科研生产管理

商用密码的科研任务由国家密码管理机构指定的单位承担。商用密码指定科研单位必须具有相应的技术力量和设备，能够采用先进的编码理论和技术，编制的商用密码算法具有较高的保密强度和抗攻击能力。 商用密码产品由国家密码管理机构指定的单位生产。未经指定，任何单位或者个人不得生产商用密码产品。商用密码产品指定生产单位必须具有与生产商用密码产品相适应的技术力量以及确保商用密码产品质量的设备、生产工艺和质量保证体系。 销售商用密码产品，应当向国家密码管理机构提出申请，并应当具备下列条件：(一) 有熟悉商用密码产品知识和承担售后服务的人员；(二) 有完善的销售服务和安全管理规章制度；(三) 有独立的法人资格。经审查合格的单位，由国家密码管理机构发给《商用密码产品销售许可证》。 商用密码产品的科研、生产，应当在符合安全、保密要求的环境中进行。销售、运输、保管商用密码产品，应当采取相应的安全措施。从事商用密码产品的科研、生产和销售以及使用商用密码产品的单位和人员，必须对所接触和掌握的商用密码技术承担保密义务。 有下列行为之一的，由国家密码管理机构根据不同情况分别会同工商行政管理、海关等部门没收密码产品，有违法所得的，没收违法所得；情节严重的，可以并处违法所得1至3倍的罚款；(一) 未经指定，擅自生产商用密码产品的，或者商用密码产品指定生产单位超过批准范围生产商用密码产品的；(二) 未经许可，擅自销售商用密码产品的；(三) 未经批准，擅自进口密码产品以及含有密码技术的设备、出口商用密码产品或者销售境外的密码产品的。经许可销售商用密码产品的单位未按照规定销售商用密码产品的，由国家密码管理机构会同工商行政管理部门给予警告，责令改正。 有下列行为之一的，由国家密码管理机构根据不同情况分别会同公安、国家安全机关给予警告，责令立即改正：(一) 在商用密码产品的科研、生产过程中违反安全、保密规定的；(二) 销售、运输、保管商用密码产品，未采取相应的安全措施的；(三) 未经批准，宣传、公开展览商用密码产品的；(四) 擅自转让商用密码产品或者不到国家密码管理机构指定的单位维修商用密码产品的。使用自行研制的或者境外生产的密码产品，转让商用密码产品，或者不到国家密码管理机构指定的单位维修商用密码产品，情节严重的，由国家密码管理机构根据不同情况分别会同公安、国家安全机关没收其密码产品。 泄露商用密码技术秘密、非法攻击商用密码或者利用商用密码从事危害国家的安全和利益的活动，情节严重，构成犯罪的，依法追究刑事责任。有前款所列行为尚不构成犯罪的，由国家密码管理机构根据不同情况分别会同国家安全机关或者保密部门没收其使用的商用密码产品，对有危害国家安全行为的，由国家安全机关依法处以行政拘留；属于国家工作人员的，并依法给予行政处分。 本条例自发布之日起施行。

第一章　总则第一条为了维护武器装备科研生产秩序，加强武器装备科研生产安全保密管理，保证武器装备质量 合格稳定，满足国防建设的需要，制定本条例。第二条国家对列入武器装备科研生产许可目录（以下简称许可目录）的武器装备科研生产活动实行许可管理。但是，专门的武器装备科学研究活动除外。许可目录由国务院国防科技工业主管部门会同中国人民解放军总装备部（以下简称总装备部）和军工电子 行业主管部门共同制定，并适时调整。许可目录的制定和调整，应当征求国务院有关部门和军队有关部门的意见。武器装备科研生产许可，应当在许可目录所确定的范围内实行分类管理。第三条未取得武器装备科研生产许可，不得从事许可目录所列的武器装备科研生产活动。但是，经国务院、中央 军事委员会批准的除外。第四条武器装备科研生产许可管理，应当遵循统筹兼顾、合理布局、鼓励竞争、安全保密的原则。第五条国务院国防科技工业主管部门，依照本条例规定对全国的武器装备科研生产许可实施监督管理。总装备部协同国务院国防科技工业主管部门对全国的武器装备科研生产许可实施监督管理。省、自治区、直辖市人民政府负责国防科技工业管理的部门，依照本条例规定对本行政区域的武器装备科研生产许可实施监督管理。第六条取得武器装备科研生产许可的单位，应当在许可范围内从事武器装备科研生产活动，按照国家要求 或者合同约定提供合格的科研成果和武器装备。第二章　许可程序第七条申请武器装备科研生产许可的单位，应当符合下列条件：（一）具有法人资格；（二）有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的专业技术 人员；（三）有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的科研生产条件和检验检测、试验手段；（四）有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的技术和工艺；（五）经评定合格的质量管理体系；（六）与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的安全生产条件；（七）有与申请从事的武器装备科研生产活动相适应的保密资格。第八条申请武器装备科研生产许可的单位，应当向所在地的省、自治区、直辖市人民政府负责国防科技工业管理的部门提出申请。许可目录规定应当向国务院国防科技工业主管部门申请武器装备科研生产许可的，应当直接向国务院国防科技工业主管部门提出申请，并将申请材料同时报送总装备部。第九条国务院国防科技工业主管部门和省、自治区、直辖市人民政府负责国防科技工业管理的部门收到申请后，应当依照《中华人民共和国行政许可法》规定的程序办理。第十条省、自治区、直辖市人民政府负责国防科技工业管理的部门组织对申请单位进行审查，应当征求中国人民解放军派驻的军事代表机构 （以下简称军事代表机构）的意见，并自受理申请之日起30日内完成审查，将审查意见和全部申请材料报送国务院国防科技工业主管部门，同时报送总装备部。第十一条国务院国防科技工业主管部门受理申请后，应当进行审查，并自受理申请之日起60日内或者自收到省、自治区、直辖市人民政府负责国防科技工业管理的部门报送的审查意见和全部申请材料之日起30日内，做出决定 。做出准予许可决定的，应当自做出决定之日起10日内向提出申请的单位颁发武器装备科研生产许可证；做出不准予许可决定的，应当书面通知提出申请的单位，并说明理由。国务院国防科技工业主管部门在做出决定前，应当书面征求总装备部的意见，总装备部应当在10日内回复意见。第十二条国务院国防科技工业主管部门根据国家武器装备科研生产能力布局的要求，按照武器装备科研生产的实际需要，经征求总装备部意见，可以对有特殊要求的武器装备科研生产许可做出数量限制。第十三条武器装备科研生产许可证应当载明单位名称、法定代表人、许可专业或者产品名称、证书编号、发证日期、有效期等相关内容。武器装备科研生产许可证格式由国务院国防科技工业主管部门规定。第十四条取得武器装备科研生产许可的单位应当妥善保管武器装备科研生产许可证，严格保密管理，不得泄露武器装备科研生产许可证载明的相关内容。第十五条取得武器装备科研生产许可的单位应当在武器装备科研生产合同、产品出厂证书上标注武器装备科研生产许可证编号。第十六条任何单位和个人不得伪造、变造武器装备科研生产许可证。取得武器装备科研生产许可的单位不得出租、出借或者以其他方式转让武器装备科研生产许可证。第十七条国务院国防科技工业主管部门和省、自治区、直辖市人民政府负责国防科技工业管理的部门，应当将办理武器装备科研生产许可的有关材料及时归档，并妥善保存，严格保密。第十八条取得武器装备科研生产许可并承担武器装备科研生产任务的单位，应当接受军事代表机构的监督。第三章　保密管理第十九条取得武器装备科研生产许可的单位应当遵守国家保密法律、法规和有关规定，建立健全保密管理制度，按照积极防范、突出重点、严格标准、明确责任的原则，对落实保密管理制度的情况进行定期或者不定期的检查，及时研究解决保密工作 中的问题。第二十条取得武器装备科研生产许可的单位应当建立保密管理领导责任制，其主要负责人应当加强对本单位保密工作的组织领导，切实履行保密职责和义务。第二十一条取得武器装备科研生产许可的单位应当设立保密工作机构，配备保密管理人员。保密管理人员应当熟悉国家保密法律、法规和有关规定，具备保密管理工作能力，掌握保密技术基础知识，并经过必要的培训、考核。第二十二条取得武器装备科研生产许可的单位应当与承担武器装备科研生产任务的涉及国家秘密人员签订岗位保密责任书，明确岗位保密责任，并对其进行经常性的保密教育培训。涉及国家秘密人员应当熟悉国家保密法律、法规和有关规定，严格按照岗位保密责任书的要求，履行保密义务。第二十三条取得武器装备科研生产许可的单位应当依照国家保密法律、法规和有关规定，制作、收发、传递、使用、复制、保存和销毁国家秘密载体，严格控制接触国家秘密载体的人员范围。第二十四条取得武器装备科研生产许可的单位应当采取措施，在涉及国家秘密的要害部门、部位设置安全可靠的保密防护设施。第二十五条取得武器装备科研生产许可的单位应当依照国家保密法律、法规和有关规定对涉及国家秘密的计算机和信息系统采取安全保密防护措施，不得使用无安全保密保障的设备处理、传输、存储国家秘密信息。第二十六条取得武器装备科研生产许可的单位举办涉及国家秘密的重大会议或者活动，应当制订专项保密工作方案，并确定专人负责保密工作。涉及国家秘密的会议必须在有安全保密保障措施的场所进行，并严格控制与会人员的范围。第二十七条取得武器装备科研生产许可的单位在对外交流、合作和谈判等活动中，应当保守国家秘密，对外提供有关文件资料和实物样品，必须按照规定的程序事先经过批准。第二十八条取得武器装备科研生产许可的单位应当依照国家保密法律、法规和有关规定建立保密档案制度，对涉及国家秘密人员的管理、泄密事件查处等情况进行记录，及时归档，并对涉及国家秘密的档案实施有效管理。第四章　法律责任第二十九条未依照本条例规定申请取得武器装备科研生产许可，擅自从事许可目录范围内武器装备科研生产活动的，责令停止违法行为，没收违法生产的产品，并处违法生产产品货值金额1倍以上3倍以下罚款；有违法所得的，没收违法所得。第三十条取得武器装备科研生产许可的单位，出租、出借或者以其他方式转让武器装备科研生产许可证的，处10万元罚款；情节严重的，吊销武器装备科研生产许可证。违法接受并使用他人提供的武器装备科研生产许可证的，责令停止武器装备生产活动，没收违法生产的产品，并处违法生产产品货值金额1倍以上3倍以下罚款；有违法所得的，没收违法所得。第三十一条伪造、变造武器装备科研生产许可证的，责令停止违法行为，处10万元罚款；有违法所得的，没收违法所得。第三十二条以欺骗、贿赂等不正当手段取得武器装备科研生产许可的，处5万元以上20万元以下罚款，并依照《中华人民共和国行政许可法》的有关规定处理。第三十三条国务院国防科技工业主管部门和省、自治区、直辖市人民政府负责国防科技工业管理的部门及其工作人员违反本条例规定，有下列情形之一的，由同级监察机关责令改正；情节严重的，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分：（一）对符合本条例规定条件的申请不予受理的；（二）未依法说明不准予许可的理由的。第三十四条国务院国防科技工业主管部门和省、自治区、直辖市人民政府负责国防科技工业管理的部门有下列情形之一的，由同级监察机关责令改正，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分：（一）对不符合本条例规定条件的申请人准予许可或者超越法定职权做出准予许可决定的；（二）对符合本条例规定条件的申请人不准予许可或者不在法定期限内做出准予许可决定的；（三）发现未依照本条例规定申请取得武器装备科研生产许可而擅自从事列入许可目录的武器装备科研生产活动，不及时依法查处的。第三十五条取得武器装备科研生产许可的单位违反本条例第十九条、第二十条、第二十一条、第二十二条、第二十八条规定的，责令限期改正；逾期未改正的，处5万元以上20万元以下罚款，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分。第三十六条取得武器装备科研生产许可的单位违反本条例第二十三条、第二十四条、第二十五条、第二十六条、第二十七条规定的，责令改正，处5万元以上20万元以下罚款，对直接负责的主管人员和其他直接责任人员依法给予处分；情节严重的，责令停业整顿直至吊销武器装备科研生产许可证。第三十七条取得武器装备科研生产许可的单位违反本条例规定，被吊销武器装备科研生产许可证的，在3年内不得再次申请武器装备科研生产许可。第三十八条本条例规定的行政处罚，由国务院国防科技工业主管部门实施。第三十九条违反本条例规定，构成犯罪的，依法追究刑事责任。第五章　附则第四十条依照本条例规定实施武器装备科研生产许可，不得收取任何费用。第四十一条本条例施行前已经从事武器装备科研生产活动的单位应当自本条例施行之日起，在国务院国防科技工业主管部门规定的期限内，依照本条例规定申请取得武器装备科研生产许可。第四十二条军工电子行业科研生产许可管理，由其主管部门参照本条例规定执行。第四十三条本条例自2008年4月1日起施行。

一、总结概论一、总结有如下特点：1、工作总结要求人们对以往做过的工作进行冷静的反思。通过反思，提高认识，获得经验，为进一步做好工作打下思想基础。2、强调科学性。总结经验不能就事论事，“跟着感觉走”。而要就事论理，辩证分析，力求得出科学结论，这样才能促进工作的转化。3、表述上叙议结合，有评有论。工作总结除了叙述、说明外，还要议论，通过典型材料的介绍及分析评议，阐明作者的观点，使经验教训条理化、理论化，避免空洞无物和堆砌材料两种偏向。二、工作总结的种类：1、按总结的时间分，有年度总结、半年总结、季度总结。进行某项重大任务时，还要分期总结或叫阶段总结。2、按总结的范围分，有单位总结、个人总结、综合性总结、专题总结等。3、按总结的性质分，有工作、生产、教学、科研总结等。二、总结撰写前的准备有人说过：要总结写得好，必须总结作得好；要总结作得好，必须工作做得好，立场观点对头。这应该是写总结的经验之谈。好的总结是在做好总结工作的基础上写出来的，更是人民群众在实际中干出来的。在现实生活中，有的单位干得不怎么样，但总结时却“喷香水”，这对本单位的工作失去实际意义，不应该提倡。也有的单位工作有成绩却形成不了典型经验，这种情况说明总结工作没做好。上述两种情况都是应该避免的。搞好总结，是企业管理的一项重要工作，是增强干部、职工凝聚力的一种重要手段，需要认真对待。此外，搞好总结还要注意以下几点：1、重视调查研究，熟悉情况总结的对象是过去做过的工作或完成的某项任务，进行总结时，要通过调查研究，努力掌握全面情况和了解整个工作过程，只有这样，才能进行全面总结，避免以偏概全。2、热爱本职工作，熟悉业务热爱本职工作，事业心强，是做好工作的前提，也是搞好总结的基础。写总结涉及本职业务，如果对业务不熟悉，就难免言不及义。3、坚持实事求是的原则总结是对以往工作的评价，必须坚持实事求是的原则，就像陈云同志所说的那样，“是成绩就写成绩，是错误就写错误；是大错误就写大错误，是小错误就写小错误”。这样才能有益于现在，有益于将来。夸大成绩，报喜不报忧，违反作总结的目的，是应该摒弃的。4、重点在出经验，找规律总结的最终目的是得出经验，吸取教训，找出做好工作的规律。因此，总结不能停留在表面现象的认识和客观事例的罗列上，必须从实践中归纳出规律性的结论来。三、总结的写法一、工作总结的结构形式及其内容年终总结（含综合性总结）或专题总结，其标题通常采用两种写法，一种是发文单位名称+时间+文种，如《铜仁地区烟草专卖局2004年工作总结》；另一种是采用新闻标题的形式，如松桃县大兴访送部的卷烟零售户诚信等级管理专题总结：《客户争等级，诚信稳销量》。正文一般分为如下三部分表述：1、情况回顾这是总结的开头部分，叫前言或小引，用来交代总结的缘由，或对总结的内容、范围、目的作限定，对所做的工作或过程作扼要的概述、评估。这部分文字篇幅不宜过长，只作概括说明，不展开分析、评议。2、经验体会

　　新产品开发项目管理制度　　1.目的和作用　　新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。　　2.管理职责　　2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。　　2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。　　2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。　　3.新产品开发的前期调研分析工作　　新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。　　3.1 调查研究:　　3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求.　　3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。　　3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究.　　3.2 可行性分析:　　3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向.　　3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势.　　3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。　　3.2.4 初步论证技术经济效益。　　3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。　　4. 产品设计管理　　产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三段设计"程序.　　4.1 技术任务书:　　技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定：　　4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容):　　a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".　　b. 市场经济情报: 在产品功能、特点、形式（新颖性）等方面满足用户要求，适应市场需要，具有竞争能力。　　4.1.2 产品用途及使用范围.　　4.1.3 对计划任务书提出有关方面的改进意见.　　4.1.4 基本参数和主要性能指标.　　4.1.5 总体布局及主要构件结构叙述.　　4.1.6 产品工作原理及系统:需简略勾画出产品原理图、系统图，并加以说明。　　4.1.7 国内外同类产品的水平分析比较。　　4.1.8 标准化要求:　　a 应符合产品系列标准和其他现行技术标准情况，列出应贯彻标准的目的和范围，提出贯彻标准的技术组织措施。　　b 新产品预期达到的标准化系数：列出推荐采用的标准件、通用件清单，提出一定范围的通用件、标准件系数指标。　　c 对材料和元器件的标准化要求： 列出推荐选用的标准化系数和外购件系数指标。　　d 与国内外同类产品标准化水平对比，提出新产品标准化要求，并预测标准化的经济效果。　　4.1.9 关键技术解决办法及关键元器件、特殊材料资源分析。　　4.1.10 对新产品设计方案进行比较,运用价值工程,着重研究确定产品的合理性能(包括消除剩余功能),并通过不同结构原理和系统的比较分析,从中选出最佳方案.　　4.1.11 根据有关方面对新产品设计方案进行的评议情况(A评价),共同商定设计或改进的方案是否能满足用户的要求和社会发展的需要,　　4.1.12 叙述产品既满足用户需要,又适应本企业发展要求的情况.　　4.1.13 新产品设计实施、试调周期和经费估算。　　4.2 技术设计:　　技术设计的目的,是在已批准的技术任务书的基础上,完成产品的主要计算和主要零件设计.　　4.2.1 完成设计过程中必需的实验研究(原理结构、材料元件工艺的功能和模具实验），并写出实验研究大纲和实验研究报告。　　4.2.2 做出产品设计核算书(如对运动、刚度、强度、振动、热变形、电路、液气路、能量转换、能源效率等方面的核算）。　　4.2.3 画出产品总体尺寸图、产品主要零部件图，并校准。　　4.2.4 运用价值工程原理,编制技术、经济分析报告。　　4.2.5 绘制系统工作原理图,并作简要说明.　　4.2.6 提出特殊原件、外购件，材料清单。　　4.2.7 对技术任务书提出的某些内容进行审查和修正.　　4.2.8 对产品进行可靠性、可维修性分析。　　4.3 工作图设计:　　工作图设计的目的,是在设计基础上完成试制(生产)及随机出厂用的全部工作图样和设计文件.　　5. 新产品试制的管理　　新产品试制是在产品按科学程序完成"三段设计"的基础上进行的,是正式投入批量生产的前期工作.试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段.　　5.1 样品试制:　　是根据设计图纸、工艺文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行实验，借以考验产品结构、性能和设计图的工艺性，考核图样和设计文件的质量。此阶段完全在研究所内进行。　　5.2小批试制:　　在样品试制的基础上进行小批试产,其主要目的是考核产品的工艺性,检验全部工艺文件和工艺设备,并进一步校正和审验设计图纸.此阶段以研究所为主,由工艺科负责工艺文件的编制和工装设计图纸的完成,部分试制工作扩散到生产车间进行.　　5.3 编制技术文件:　　在样品试制和小批试制结束后,应分别对考核情况进行总结,并编制下列文件:　　5.3.1 进行新产品概略工艺设计.根据新产品任务书,安排利用厂房、设备、测试条件等设想简略的工艺路线。　　5.3.2 进行工艺分析.根据产品方案设计和技术设计,作出材料改制、元件改装、复杂自制件加工等项的工艺分析。　　5.3.3 产品工作图的工艺性审查.　　5.3.4 编制试制用工艺卡片.　　5.3.5 设计产品试验的工装.　　5.3.6 计算试制用材料消耗和加工工时.　　5.3.7 编写试制记录.　　5.3.8 编写试制总结.着重总结图样和设计文件验证情况,以及在装配和调试中所反映的有关产品结构、工艺及产品性能方面的问题及其解决过程，并附上各种反映技术内容的原始记录。样品试制总结由设计部门负责编制，供样品鉴定用；小批试制总结由工艺部门编写，供批试鉴定用。　　5.3.9 编写定型实验报告.定型实验报告是产品经全面性能实验后所编的文件,内容包括定型实验所进行的实验项目和方法、技术条件、试验程序、实验步骤、参照的有关规定等。定型实验报告由检验科编制。　　5.3.10 编写试用（运行）报告。试用（运行）报告是产品在实际工作条件下进行试用试验后所编制的文件。试用（运行）试验项目和方法由技术部门规定。试验通常委托用户进行，其试验程序、步骤和记录表格由研究所设计室负责编制。　　5.3.11编制特种材料及外购、外协件定点定型报告，由研究所负责。　　6.新产品鉴定的管理　　在完成样品试制和小批试制的全部工作后，按项目管理要求应申请鉴定。鉴定分为样品试制后的样品鉴定和小批试制后的小批试制鉴定，不准超越阶段进行。属于已投入正式生产的系列开发产品，经过批准，样品试制和小批试制鉴定可以合并进行。　　6.1鉴定工作需准备的文件：　　6.1.1 鉴定应具备的图样及设计文件：供鉴定委员会用的成套资料。　　6.1.2 正常生产应具备的图样及设计文件：供产品定型后，正常投产时，制造、验收和管理用成套资料（产品图应备有二十套，发设计、工艺、全资办、检验科、生产科、工具室、装配和零件加工车间、总工程师办，并存档）。　　6.1.3 随产品出厂应具备的图样及设计文件：随产品提交给用户的必备文件。　　6.2 组织技术鉴定，履行技术鉴定书签字手续。技术鉴定结论的内容是：　　6.2.1 样品鉴定结论的内容：　　审查样品试制结果、设计结构和图样的合理性、工艺性，以及特种材料解决的可能性等，确定能否投入小批试制。　　明确样品应改进的事项，搞好试制评价（B评价）　　6.2.2 小批试制鉴定结论的内容：　　审查产品的可靠性，审查生产工艺、工装与产品测试设备，各种技术资料的完备性与可靠性，以及资源供应、外购外协、定点定型情况等，确定产品能否投入批量生产。　　明确批量制造应改进的事项，搞好产品生产工程评价（C 评价）。　　6.2.3 各阶段应具备的技术文件及审批程序按照产品图样、设计文件、工艺文件的完整性原则和有关的审批程序办理。　　7.新产品移交投产的管理　　7.1 新产品移交投产应具备的文件：　　7.1.1 新产品要力求结构可靠、技术先进，具有良好的工艺性。　　7.1.2 产品的主要参数、形式、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准；在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。　　7.1.3 每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产，样品试制和小批试制的产品必须经过严格的检验，具有完整的试制和检验报告，部分新产品还必须具有运行报告。样品试制、小批试制均由总工程师召集有关单位进行鉴定，并决定投产与否个下一步的工作安排。在同一系列中，个别工艺上变化很小的新产品，经工艺部门同意，可以不进行小批试制，在样品试制后，直接办理成批投产的手续。　　7.1.4 新产品移交生产线由总工程师办组织，总工程师主持召开由设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全资办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会，多方面听取意见，对新产品从技术上、经济上作出评价，确认设计合理，工艺规程、工艺装备没有问题后，提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见。　　7.1.5 批准移交生产线的新产品，必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料。　　7.1.6 移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”。　　7.2 技术资料验收：　　7.2.1图纸幅面和制图要符合有关的国家标准和企业标准。　　7.2.2 成套图册编号有序，蓝图与实物相符，工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性。　　7.2.3产品图应按会签审批程序签字。总装图必须经总工程师审查批准。工艺工装图纸资料应由工艺科编制和设计，全部底图应移交技术档案室签收归档。　　7.2.4 验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅。　　7.2.5 技术资料的验收、汇总、归口管理由技术研究部门负责。　　XXXXX 公司研发部绩效管理制度　　一、考核目的　　为更好的在公司范围内提供生产技术支持，切实履行好部门职责，保障员工工作的积极性、有效性，特制定此方案，对部门内各岗位员工实施月度绩效考核制度，以推动本部门及员工工作绩效的持续改进。　　二、考核原则　　1．坚持量化与定性指标相结合的方式来衡量其工作绩效，不可凭主观感觉或印象等方式评定，以免造成不公平；　　2．对无法实施量化绩效考核之岗位，以 360 度绩效考核为原型，注重其绩效的全面考评，从其所在部门、内协部门、上下级以及关联同事间收集考评意见，以最大程度还原绩效考核真实性、准确性；　　3．坚持做到以事实为依据，避免主观臆断和个人感情色彩；　　4．坚持交流和沟通，及时把考核结果反馈给员工，开诚布公地进行绩效面谈沟通，肯定成绩，指出需要努力改进的薄弱环节，提出应努力和改进的方向。　　三、考核范围 研发部全体员工。　　四、考核种类　　研发部员工绩效考核可分为月度考核、季度考核及年度考核；　　五、考核内容　　（1）新产品研制：　　考核内容为月度内员工本人所承担的新产品研制开发任务的完成情况；　　（2）现有产品改进完善：　　考核内容为月度内员工本人所承担的现有产品改进完善任务的完成情况；　　（3）工艺改进：　　考核内容为月度内员工本人所承担的工艺改进任务的完成情况。　　（4）内部管理：　　考核内容为月度内员工本人所承担的研发部内部管理改进计划的完成情况或产品技术项目负责人所承担的项目内的管理、控制、协调等任务的完成情况。　　（5）临时工作：　　考核内容为月度内员工本人所承担的公司领导交办的临时工作任务的完成情况。　　六、考核细则：　　1、月度考核　　（1） 年初公司经和研发部充分沟通后，制定研发部年度计划，包括新品研制计划，现有产品改进完善计划、工艺改进计划及研发部内部管理改进计划；　　（2） 研发部根据年度相关计划分解到每个月，每月第一个工作日前制订当月部门工作计划；　　（3） 研发部根据月度部门工作计划，将工作任务分解到每个人（其中产品研制及改进完善任务应组成产品技术项目组，明确项目负责人及相关人员所承担的工作），制订每位员工月 （附后）度工作计划及各项工作相应的权重，填写《研发部员工考绩表》 ，于每月第一个工作日提交部门负责人，经部门负责人审核签字后由本人保存；　　（4） 月度工作计划应明确每项工作任务的考核人，其中在产品技术项目组内承担的相关任务，考核人为该项目组负责人，项目负责人在该项目中所承担的相关任务考核人为部门负责人，其它工作任务考核人为部门负责人；　　（5） 月底研发部员工填写经部门负责人审核签字后的《考绩表》说明本月各项工作计划的完成情况，于次月第一个工作日提交部门负责人，部门负责人组织相关人员进行考评。　　（6） 研发部员工月度考核得分由本人所承担的新品研制计划、现有产品改进完善计划、工艺改进计划、内部管理该计划及临时工作任务的完成情况五部分考核结果组成，各项工作考 ）核得分加权平均即为员工月度考核得分（考核评分标准详见《考绩表》。　　（7） 考核结束后，研发部于每月第三个工作日前将部门全体人员的《考绩表》提交人事部；　　（8） 人事部将研发部全体人员《考绩表》提交总经理审核后存档备案。　　2、季度考核　　（1）新产品研制：　　（2）现有产品改进完善：　　（3）工艺改进：　　（4）内部管理：　　（5）临时工作：　　季度考核细则：　　研发部员工季度考核得分为本人季度内各月考核得分的平均分。　　3、年度考核　　（1）新产品研制：　　（2）现有产品改进完善：　　（3）工艺改进：　　（4）内部管理：　　（5）临时工作：　　年度考核细则：　　研发部员工年度考核得分为本人四个季度考核得分的平均分。　　七、奖罚　　1、月度考核结果作为绩效工资发放和季度考核的依据；　　2、季度考核结果和季度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；　　3、年度考核结果和年度奖金挂钩，部门负责人可对工作绩效突出的员工提请奖励，报总经理审批；　　4、研发部设计人员连续两个季度考核结果部门设计人员前两名者，除发放奖金外，公司予以嘉奖或加薪奖励，由部门负责人报总经理审批。　　5、连续三个月考核结果低于 70 分（不含 70 分）或全年累计四个月考核结果低于 70 分的个人，对其本人除不发放奖金外，公司予以减薪、调岗或辞退处理。　　6、未按规定时间提交或未按要求填写考绩表者，当月考核成绩为 0。　　八、绩效面谈与复评　　1．员工绩效考核结果由部门向被考核对象告知，并通过组织绩效面谈，以达成与员工的共识，由其最后确认考核结果；　　2．复评时，在通常情形下对考核分数疑意不大的考核分予以认可，但需对特高分、特低分做出特别复评，必要时要做出适当调查了解或询问，在事实确凿后给予判定或修正。　　希望上述资料对您有所帮助！

通过本系统，将科研院所的科研成果、获奖情况以及各个科研院所日常的科研活动如举办参加学术会议及讲座等活动记录下来，便于查询统计通过本系统，对科研活动科研人员进行自动绩效考核，免去人工统计的烦恼。此外，通过本系统，可以解决传统的依赖Excel、word等办公软件来处理大量的项目和成果数据的方式。过去采用传统的手工办法，难以及时有效的掌握最新的科研情况，而且每次查询统计工作量浩大，通过本系统，所有的查询统计可以很方便的得到，并导出到excel中。各级领导不但可以对所承接的各类项目及取得的成果一目了然，也能对未来的发展具有一定的预测。本系统特别为科研院所提供科研人员科研履历功能，可以一目了然迅速查询并导出科研人员的科研履历，可以快捷的看到历史上科研人员所负责或参与的所有科研项目，以及所取得的各种科研成果，在职称评定等需要查询科研人员的科研履历时，再也不需要科技处管理人员进行繁琐的手工统计。

企业发展靠什么？企业如何才能更具国际竞争力？说法有很多，靠发展战略、营销手段、经营管理等等，当然更少不了科研。作为经济、科研大国的法国，企业自主的研发投入不得不让人侧目。 法国《世界报》近日一项调查表明，法国大型企业连续三年不受国际经济、政治因素的影响，不断提高研究开发经费的投入。与1999年相比，研发投入最高的30家企业在2000年财政年度的创新投入提高了11％，使法国进入了企业科研大国的行列。当然，也有一些企业在2000年降低了研发投入，其主要原因是战略重组，如私有化、结构调整、或转让。所有这些大企业的领导均表示，虽然研究是一项长期才能见效的企业活动，他们将继续把研究作为提高企业能力的主要动力，且研究的“外向化”与兼并同国际结盟一样，将进入“全球化”时代。 另据英国贸工部每年公布的研发投入世界排名情况，法国的增长率达到了16％，大大超过了10％的平均水平，甚至高于美国（13％）。法国研发投入最高的行业为冶金、软件、卫生、食品工业、计算机制造、制药、航空和国防工业。据专家介绍，未来几年法国企业不断提高研发投入的趋势还将保持下去，原因主要有几类，其一，已经上马的项目不应中途下马，否则会带来研发费用的提高，比如欧洲航空和防务系统公司对空中客车 A－380研制的投入；其二，企业营销良好，必须增加一定的研发投入，以保持发展势头、不断推出新的产品及生产工艺，如火车、地铁生产“专业户”阿尔斯通公司；其三，根据国际形势的变化调整产品结构，推出新的服务，如法国电信公司根据“9·11”事件发生后，旅行明显减少的特点，加强互联网即时信息传输和电视会议技术的研发。 事实上，早有研究表明，企业研发投入的密度（即以营业额为基础的研究预算）与企业的销售密切相关。企业创新程度与营业额的增加、生产率的提高和股票价格的上涨是成正比的。一般来说，新产品投放市场是提高营业额的好办法，对于新产品销售比例高于一般产品的企业来说，前者三年内的销售量每年可提高18％，而总的市场份额只提高5％。相反，没有创新的企业一般来说会丢失2个百分点的市场份额。 现在，企业的“国际化”不仅表现在资本的国际化，而且还表现在研究的国际化上。它表现为：一是强化企业研发能力的合作，提高项目研制的速度，如，法国航空工业与西班牙航空工业、德国航空工业联合成立欧洲航空和防务系统公司；雷诺公司与日产汽车公司联合开发新型轿车。二是企业在国外开设新的研究中心，如，2000年共有5家企业建立了新的研究中心，其中3家在国外，它们是，汤姆逊多媒体公司在美国、瓦鲁莱克公司在巴西和法国电信在日本。 此外，起始于1998年的企业研发“外向化”，也是法国企业科研发展的一个重要趋势，一些企业近半的研发经费投放到企业之外的研究组织，每年会与企业之外的研究组织签订上百个研发合同，形式有：与公共（国家）实验室合作开展基础性研究，如法国国家自动化和信息研究所是明年阿尔卡特尔公司研发合作的最重要合作伙伴；与供货商或顾客开展项目研究，加强研究人员与特殊顾客间的交流，因为“客户不仅仅是产生收入的经济资产，而且是创新的资源”，如普切尼公司与空中客车或波音公司合作开发航空材料，这些创造性的“集合组织”非常成功。 欧盟一项对企业领导人的调查显示，85．5％的企业认为，顾客是创新的动力。有时候，这种联盟会形成共同企业的建立，如，施耐德公司分别与东芝公司、汤姆逊多媒体公司合资建立了新的企业。特别是，尽管互联网经济的泡沫破灭了，那些投资于网络公司的企业还在继续投资，其目的不再是使资本增值，而是希望获得进入这些富有创新活力的小企业的优先权力。这就是阿尔卡特尔公司创立“阿尔卡特尔风险基金”的战略思想，这也是法国电信公司于2000年底成立“法国电信技术公司投资基金”的原因，目的是补充增加集团私有化后所成立企业承诺的研发投资，以及法国电信所属的风险投资资本公司的本金。巴黎公共交通运输公司战略、研究和合作经理吉·布鲁瓦说。“研发带来的服务是无法估量的。”

　　我提供以下理论参考下,　　JIT,即时生产　　FMS,柔性生产　　柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。一般认为，为更好地响应市场需求的迅速变化，要求企业生产系统的管理对产品的品种与产量能做到快速而灵活的调整，就是所谓柔性化的要求。其实进一步而言，企业柔性的本质是对不可预测变化因素迅速重构的能力，以适应当代和未来的市场环境。　　企业柔性同已有的制造设备柔性的狭义概念是不同的，它意味着员工、制造机器设备与仪器以及软件三方面柔性的综合。简而言之，企业柔性不仅要求设备仪器有可变性，而且要求在系统中工作的人和软件都有柔性；是从市场研究与规划、设计与开发直到制造生产、市场营销各个产品生产过程环节综合可变性的表现；企业柔性指的是整体可变性，它是企业从组织管理到技术系统和支撑环境适应市场需求变化的快速重构能力的表现。就制造设备来说，柔性企业一般采用可塑性强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。　　柔性生产模式是一个大概念，是针对整个企业而言的。它在企业中的具体运作是基于上文中提到的一系列先进制造技术和方法的集成管理。七十年代美国提出了计算机集成制造的概念后推动了企业集成管理（即将集成的思想和观念创造性地运用于管理实践的过程）的理论与实践的发展，而柔性生产模式下的一系列先进制造技术和管理方法在企业运用上的融合贯通，就是集成管理的典型代表。 精益生产（LP）、准时制生产（JIT）和灵捷制造（AM）管理方法。　　精益生产（LP）与准时化生产（JIT）　　一般认为精益生产是指丰田生产方式，其中“准时制生产（JIT）”是其典型代表。精益生产的核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。精益生产的核心其实是关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，而在计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。　　精益生产要求以少而精的生产要素投入管理和追求效益经济的指导思想，是对传统的“大规模生产模式”的挑战。它的基本目标是零库存、高柔性、无缺陷。精益生产的特点是：　　第一、以销售部门作为生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产；　　第二、在产品开发上有独特的办法，采用类似“项目经理负责制”，项目经理被赋予极大的权力去组织人力物力资源并会得到各级领导的支持，以保障开发的顺利进行。开发过程中采用的是并行工程（简称CE），即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。项目小组依靠一个由设计、工艺、制造、营销甚至包括用户和供应厂家在内的相关人员组成的团队来协同工作。开发中运用各种计算机辅助技术，采用一种基本型外加多种变体的模块化设计成为主流。确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期是设计开发精益化的要求。　　第三、在供应与营销管理上利用利益准则的同时，力求与协作厂和零部件供应商、销售商及用户保持长期而稳定的全面合作关系，形成“命运共同体”。在企业的协作配套领域还可通过参股、控股办法，建立起资金联合的血缘关系，主厂对协作厂实行分层管理，建立金字塔形的协作体系。在营销上建立统一的营销体系，提倡主动销售，同时做好服务，使用户满意并形成长期稳定的销售服务网络。有了比较畅通的供应链与销售网络流通体系，才能形成真正的准时制生产（JIT）。　　第四、在生产计划与库存管理体系上，精益生产的一大特色是其生产计划与库存管理方法---准时制生产（JIT）。在“只能生产能够卖得出去的产品”的时代，JIT是一种有效利用各种资源，降低成本的生产准则，其含义是：在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美质量的产品和零件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最小的投入实现最大产出的目的。JIT是在消除一切浪费和无效劳动、生产系统最优化基础上缩短生产周期，加快资金周转和降低生产成本，实现零库存的主要方法。传统管理对在制品制造实行供足供饱的“推动式”管理（如MRPⅡ就是受主生产计划的“推动”，在需要的时间、地点制造需用的零部件，设有安全库存应付市场需求的波动）。而追求零库存的JIT是一种“拉动（Pull）式”管理。准时制生产首先制定年度、季度、月度生产计划并向最后一道工序以外的各工序出示每月大致的生产品种和数量，作为其安排生产的参考基准。而每日的准时制生产指令只下达到最后一个工序。也就是说，前道工序的零部件仅在后续工序提出要求时才生产，后工序取走多少，前工序就生产多少，决不积压。这样，从最后一道工序层层向前工序领取零部件，直至原材料供应部门，把各个工序连接起来，中间不存在任何库存缓冲环节，形成“拉动式“管理。各工序间以“看板”作为信息传递的载体，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递制程中的取货指令和生产指令，现场操作人员依据“看板”进行作业。JIT在制造工序间实行“一个流”（产品在各个工序生产时每个工序只有一个半成品或成品在生产）管理，使在制品库存为零。总的来说，JIT以“拉动式”管理、“一个流”管理和作为JIT现场控制技术核心的“看板”管理的结合运用，实现生产制造环节的精益化管理。　　第五、在人力资源与组织管理方面，采用团队组织和团队工作方式（即计算机网络支持下的工作小组方式，可以是一个生产小组，也可以由整个车间、公司、甚至协作厂和用户在内组成不同层次的团队），通过建立“共荣”、“忠诚”的团队精神来调动各方的积极性和创造性，这是精益生产组织管理的重要特色。另一个组织管理特色体现在信息沟通及全员参与管理上。决策是自下而上进行的，即首先由最底层团队员工提出并讨论一致后报上一级管理部门。企业鼓励员工对企业所有工作提出合理化建议并给予奖励。领导者与员工之间建立的双向信息沟通渠道和全员参与民主管理是精益生产取得成功的重要因素。因此，培养高素质的员工队伍，构建信息沟通与共享的学习型组织是精益生产的动力。　　第六、在质量控制体系上，精益生产采用的是全面质量管理，由所有人员共同参与并贯穿于从设计到制造的全过程中。生产现场的“工作小组”一般运用QC小组形式进行自我质量检验与改善，取消昂贵的专用检验场所和修补加工区，既保证了质量又降低成本，使生产成为真正的“精益”。　　从精益生产的管理体系可以看出，它的基本目的是要在企业中完美实现零库存、高柔性、无缺陷。“高柔性”体现在组织柔性、人员柔性、设备柔性。组织上决策权力是下放的而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。人员必须是一专多能的多面手，在需求变化时可适当调整人员的作业来适应短期的变化。设备上采用适度的自动化与柔性成组技术（GT），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的组织形式，追求接近大量生产模式下刚性自动化达到的高效率、低成本及其没有的灵活性。“零库存”要求原材料无库存、生产无废品、无在制品与成品的积压，把超量生产视为万恶之源，与传统的将库存视为资产截然不同。它认为，运用各种库存平衡生产不仅增加成本，而且会掩盖企业生产中的各种问题（如横向业务摩擦、设备故障、工作质量低导致的废品与返工、计划不周等引起的生产脱节）。另外如何实现在供应链应用JIT方法降低库存也是关键。“无缺陷”是精益生产追求尽善尽美的最好体现，是其最终目标。它强调全员树立“第一次就做对”的思想。它认为，传统的企业都规定了可接受的废品百分比，并用库存弥补以均衡生产，这是治标不治本的方法。只有消除不合格产品的根源，才能真正实现零库存和均衡生产。精益生产管理思想是对企业管理极限的挑战。　　精益生产与传统大规模生产对比，优越性体现在：所需人力资源减至1/2；新产品开发周期减至1/2或2/3；在制品库存减至1/10；工厂面积减至1/2；成品库存减至1/4；产品质量提高3倍以上。　　应该指出，精益生产从某种意义上说也有局限性。如工程师和经理在工作小组中忙于改进产品和工艺，一方面不能从本质上提高自己的知识，另一方面连续的微观改进掩盖了技术创新的必要性，这种现象已造成日本在知识经济时代来临之际落后于美国。但追求完美的不断改进活动是精益生产得以存在和发展的根本保障。　　灵捷制造（AM）　　美国提出的灵捷制造是在柔性制造、精益生产基础上的发展，更具有灵敏、快捷的反应能力，对市场具有很好的动态适应性，是多品种小批量柔性生产模式中最有代表性的一种生产方式。灵捷制造被定义为一种以柔性生产技术和动态组织结构为特点，以高素质与协同良好的工作人员为核心，采用企业间网络技术，从而形成快速适应市场的社会化制造体系。其基本特征是智能和快速。灵捷制造企业总能比对手更及时了解市场变化，更快地推出新产品，在同一条生产线制造出许多不同的产品并能立即以低成本从生产一种转为另一种。这样，无论批量大小，都能同样获利并迫使竞争对手在价格方面跟你走。　　精益生产侧重于企业自身及供应链的微观改进，而灵捷制造主张企业内外的宏观整合。作为精益生产等生产技术的发展，对比精益生产，灵捷制造最大的特点有两个：一是以信息技术和柔性智能技术为主导的先进制造技术；二是柔性化、虚拟化、动态化组织结构。以智能和快速为追求的灵捷制造的主要特征有：　　第一、生产方面：以高度集成、柔性、智能的制造设备为支撑，建立完全按市场需求的任意批量而快速灵活制造产品的生产系统。如：可变结构、可测量的模块化制造单元或由其构成的可编程柔性机床设备系统；智能化的过程控制装置；借助于传感检测系统、采样器、分析仪和智能诊断软件的配合，对制程进行闭环监视或监控。　　第二、产品设计和开发方面：采用多功能交叉并行设计组工作方式，利用计算机过程模拟技术和并行工程（CE）的组织形式进行快捷开发。如：利用计算机进行产品设计、产品特征和状态模拟及产品制造过程精确模拟（即虚拟开发）、CAD统计过程规划、计算机辅助工程及它们的组合，极大地缩短产品的研究与开发周期。　　第三、公司组织与管理方面：以企业内部组织的柔性化和企业间的动态联盟为特征。企业内部多以面向项目任务的多功能工作小组来组织人员快速响应用户需求，并把决策权下放，减少管理层次。局部决策能力是灵捷性的重要决定因素。企业间组成的虚拟公司或称动态公司是灵捷制造企业的理想形式（在大型公司内部也可实行）。虚拟公司是在政府宏观调控下，由两个或两个以上成员公司（单位）组成的一种有时限的合作组织，通过优化各种生产要素（人、制造资源、信息、资金等），以最小成本、最快反应速度对市场作出快速响应。以可交互作用的互联网络支持的信息在灵捷制造企业与用户间及灵捷制造公司和供应商之间不断流动，同一公司或实际地理位置上分散、组织上分离的人员可彼此合作。　　第四、市场方面：灵捷企业坚持用户参与的市场导向，并通过与许多国家的多种合作关系建立全球多种经营子系统，获取市场先机，以灵活快速的生产提供丰富的品种、任意的批量、高性能、高质量的顾客满意产品。　　另外灵捷制造企业强调组织、人员、技术的有效集成，尤其强调人的作用。未来企业的竞争力将主要取决于公司员工的知识、智能和适应任务变化的能力。企业将员工的知识、经验和技能作为主要资产，实施尊重员工的政策，充分发挥各级人员的积极性和创造性。灵捷制造还强调消除地域和时差的限制，充分合理利用全社会资源，注重环保、节能，进行绿色制造，保持良好的社会形象。　　美国的施乐公司、AT&T公司都已局部地引入灵捷制造而赢得竞争优势，DELL提出的虚拟一体化经营也是对灵捷制造管理思想的活版演绎。由于灵捷制造企业的生产技术和组织管理都有很高的柔性，能迅速地为市场和客户服务，目前尽管还没有一家公司真正成功地、完整地运用灵捷制造方式，但它无疑将成为未来知识经济时代制造业最有前途的一种先进生产方式。美国人预测，到2006年，美国的整个制造业将全部实施灵捷制造，夺回被日本企业夺走的制造业优势，重新占据世界领先地位。　　思索：柔性生产模式带来的企业变革　　全新的多元化的市场必将带来企业生产模式的根本性变革。回顾新大陆电脑公司在金融信息化应用领域的耕耘历程，用户快速多变的个性化需求与激烈的市场竞争环境所形成的微利时代都给企业的生产经营带来巨大的挑战，快速地将客户的需求转化为高品质、低成本、个性化的产品将是确立企业综合竞争优势的关键。　　面对市场需求的迅速变化，传统的企业运作模式必然面临许多的问题。仅从生产的角度看，表现在：不适应市场变化，难以按市场要求组织多品种生产；生产计划控制能力弱，以高库存保证连续生产，难以降低成本；采用不能对市场进行灵敏反应的“推动”而非“拉动”的生产方式；生产管理手段非计算机化；市场不成熟，企业间缺乏明确和真正密切的协作，难以建立规范的业务往来关系，供货及时性难以保证等等。据统计，电脑公司目前投产的产品包含了终端、POS、卡系列机具三大类，不同的软硬件配置构成的产品品种有几百种。建立高效率、高柔性和低成本的生产系统，进行多品种小批量的快速生产，满足用户需求成为当务之急。柔性生产模式（需求-- 设计—制造—销售与服务）的全面导入势在必行。　　柔性生产模式在企业的运作是基于一系列先进制造技术和方法的集成管理，将精益化（准时化）生产乃至灵捷制造等先进思想的管理精髓融合贯通地运用于企业生产经营中就成了一个颇具挑战的课题。从产业平台来看，实际上在去年就开始了对导入柔性生产模式的有益的研究和实践。而今年金融产品公司的成立，产业与销售平台的整合，预示着新大陆电脑公司在迎接市场挑战上一系列重大举措的开始。这也为公司的生产模式变革创造了最佳的时机。下面仅就个人观点对柔性生产模式在公司的运作提出以下看法：　　首先，应加强对全体员工的观念培训，深刻理解柔性生产的精髓，增强员工对新管理方式的承受能力与参与意识，尤其是需要管理层对柔性生产模式有深层把握。管理层的认识与决心是推行新管理模式成功的关键。　　其次，企业的柔性需要实现企业员工、制造机器设备与仪器以及软件（即组织管理）的整体柔性，以应对快速多元的市场需求。　　第一、人员的柔性是核心：新大陆有优秀的企业文化与追求卓越的企业理念，“以人为本，诚信敬业，顾客导向，学习创新，团队精神”为核心的企业价值观使企业内部形成非常和谐的合作氛围。这是调动员工的积极性与创造性的前提；无疑，公司应加强对员工的技术培训与继续教育，让的人员被组织在多功能交叉工作小组中工作，培养一专多能的具有创造性的多方面人才是柔性的要求；另外应建立合理高效的激励手段，科学、公平的绩效评估制度，来提高员工的积极性。在这方面，产业平台提出的培养跨平台跨部门人才、培养生产多面技工、6S与现场合理化改善活动都极大地调动了员工的积极性与创造性。　　第二、制造机器设备的柔性是根本：为改变原有的刚性流水线不适应多种少量生产的状况，今年初产业平台导入了整机柔性生产线，采用的是日本生产的复合管线结构可任意组合的制造单元，成为国内内资企业中最早使用该线体的企业。平台内部专门成立了多部门组成的柔性线推进小组，目前正对线体及工艺进行第二轮改进，并重点培养掌握多项生产技能的柔性生产多面手。明年新工厂搬迁后将全面导入柔性生产线以构建柔性制造系统。　　第三、软件（即组织管理）的柔性是基础：改变企业内部单纯以职能部门为基础的静态组织管理，采用以拥有一定决策权的、面向项目任务的多功能交叉工作小组形式的动态组织结构是企业高效率、高柔性的需求。团队（小组）工作方式是组织柔性的基本形式。去年由产业与销售平台开始推动的产销计划调度会就开创了公司跨平台运作的成功模式，取得了巨大的效益。　　结合精益化（准时化）生产与灵捷制造的管理思想，我们认为，公司在组织管理的柔性变革上应涉及产品实现的全过程：　　1、市场响应与产品开发：对市场需求敏锐的洞察力，对客户需求的深层把握，就要求市场部门要建立起与客户互动的技术交流机制，并培养一批专家级的能提高整体解决方案的专业人才队伍。而面对多元的市场需求，确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期就成为研发平台努力的方向。在开发过程中可考虑采用并行工程（CE）方法，并由相关的部门人员组成多功能交叉并行设计小组，一次性将产品整个生命周期相关过程全部考虑并一同设计，杜绝反复修改，争取一次开发成功且产品易于制造。在开发中以模块化设计为主导，应用计算机模拟技术、虚拟开发技术并结合品质机能展开法（QFD）、价值分析（VA）与价值工程（VE）等技术，实现高效率、高品质与低成本的产品设计。另外，去年工程技术部的成立也加快了科研成果的快速转化。　　2、供应与营销管理：作为企业生产经营的两端，建立比较顺畅的物料供应和产品销售体系，是实现企业精益、灵捷生产的关键。公司产销计调会的运作使采购与销售的计划性得到极大的加强，是供应与营销管理体系变革的开始。在供应体系方面，去年开始的供应商评价与供应链渠道整合工作使供应商数量精简了一半（一百多家），并通过紧密的合作降低了采购成本。供应链的柔性、E化采购将是今后采购管理的必由之路。而营销上则需要转变传统销售模式和服务方式，建立灵活有效的销售策略和激励机制。金融产品公司的成立，为供应与营销体系的改造提供了良机。　　3、生产计划与库存管理：应该说，这是公司柔性化研究与实践最卓有成效的体系。去年成立的生产管理部在这一方面发挥了极大的作用。产销计调会产生的滚动生产计划使供、产、销之间的均衡得到改善，库存资金极大下降，现场的生产管理开始导入JIT管理思想。基于生产平台的制造资源计划（MRPⅡ）可望在今年实现，生产资源的配置将进一步优化。但企业信息化的构建由MRPⅡ到ERP甚至IERP已是柔性模式精益、灵捷生产的必然需求。　　另外，在质量管理上应真正地贯彻全面质量管理，全员参与；加大质量预防成本投入；开展QC小组活动，形成至下而上的质量改善氛围。　　应该说，在速度比规模重要的知识经济时代，灵捷制造提出的企业虚拟化即突破企业的有形界限，借用外力迅速整合弥补劣势来赢得竞争也是未来企业的重要选择。　　诚然，企业的柔性化变革以及向管理极限挑战的目标，并非一蹴而就。在全面推动柔性生产模式构建的过程中，应运用瓶颈管理（TOC）方法，将有限的资源用在整个系统中最重要的地方（即瓶颈），以求达到最大的效益。面对新环境的挑战，立志“做强”的新大陆电脑公司完全有能力实现这个目标。参考资料：http://www.newland.com.cn/PubInfo/PubInfoDo/pageDefineAct.do?pageDefineKey=113&containerKey=1678

先根据申请条件，看一下咱们公司相关的条件达不达标，达标后，参照以下步骤。如果自己搞不来，可以找个咨询公司来帮咱们来搞，这个一般企业自己做的话有一定难度。 依据《武器装备科研生产许可管理条例》和《武器装备科研生产许可实施办法》的有关规定，取得武器装备科研生产许可证一般要经过以下几个步骤： 第一步，查询登记。 企业向所在省、自治区、直辖市国防科技工业管理部门登记备案，获取《武器装备科研生产许可专业（产品）目录》中的相关信息。 第二步，提交申请材料。 申请一类许可的企业直接向国防科工局提交申请资料；申请二类许可的企业向所在地的省、自治区、直辖市国防科技工业管理部门提交申请材料。申请单位必须提交武器装备科研生产保密资格证、质量管理体系认证证书、环保、消防、安全生产等有关证明材料。 第三步，审查。 国防科工局和省、自治区、直辖市国防科技工业管理部门受理申请后分别组织进行审查（包括资料审查和现场审查），总装备部许可协同管理部门指派驻军事代表机构参加审查。 第四步，核准。 审查通过的，一类许可证由国防科工局核准并颁发证书；二类许可证由地方国防科技工业管理部门报国防科工局核准并颁发证书。

大学教授教师专业理论、信息优势很大，但是在与市场与产业接轨方面具有先天不足。这是体制造成的。要想提高科研创新能力，必须补上与产业结合这一课。实践出真知，实践出灵感。深入一线才能找到技术突破口。本回答被提问者和网友采纳