科研类项目管理系统

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:立人技术　　在充分调研了解高职院校科研工作的基础上，提出了科研管理系统的整体解决方案，以下是小编搜集整理的一篇探究高职科研管理系统的，供大家阅读借鉴。　　引言　　随着科技的日益发展，高校的科研活动和科研能力已成为高校综合实力的重要指标，从而导致了高校的科研工作和统计工作不断庞大和加重。《部关于进一步加强高校科研项目管理的意见》(教技[2012]14号)指出：提高科研项目管理信息化水平，推动高校科技体制改革，促进高校科研事业健康发展。　　因此，高职院校在当前形势下，通过IT技术等信息化手段，实现科研管理信息化，搭建“以人为本”的科研管理服务平台[1],加强日常科研工作管理，整合科研工作流程，为决策层提供真实有效的参考依据，促进了学院整体科研工作水平及效率的提高。　　1系统目标建设　　在充分调研了解高职院校科研工作的基础上，提出了科研管理系统的整体解决方案。其具体目标如下：　　1.1利用ASP.NET开发平台和数据库，结合现有软件，配置相应的硬件，开发一个基于B/S结构的，易于操作、具有良好人机交互界面的高校科研管理信息系统;1.2系统前台直接面向用户，后台与数据库相连，系统将从用户得到的信息后进行处理，实现论文管理、项目信息管理、查询统计管理等功能。　　　　因为开发系统时各方面的原因，在将来可能会提出进一步完善系统，将可能发生的问题缩减到最小，并且进一步开发系统，使系统适应各种类型、各种方面的数据管理

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:李长汉科研项目管理流程｜一、项目申报3433646432｜（一）项目申报类型：｜深圳局、总局科技项目｜ 深圳市、广东省科技项目｜ 科技部项目（支撑计划、863、973、公益性） ｜自然基金资助项目｜（二）申报内容｜1、积累工作数据，挖掘科研主题｜2、结合工作实际，解决工作难点｜3、开展前期研究，为申报大项目作准备｜（三）申报注意事项｜1、认真填写《项目建议书》：内容丰富，思路前后一致，页面整洁。｜2、提交项目的科技查新报告。｜二、批准立项｜（一）科技委组织专家审查《项目建议书》｜审查内容包括：｜1、技术路线：科学性、合理性、先进性。｜2、项目负责人：能力、资格。｜（承担两个项目以上未完成的，或有一个项目超出规定完成期限的，不能再作为新项目的负责人）｜3、承担单位：是否具备相应的科研条件。｜（二）项目负责人提交《项目计划任务书》和《经费预算表》｜对申报深圳局立项的项目，经科技委审批后，由科技处上报局领导审批后下达。其他类型的项目则经科技委审批后提交相应的科技管理部门批准下达。｜在任务下达后，项目负责人须提交《项目计划任务书》，同时根据批准的经费，提交《经费预算表》。科技处根据《经费预算表》发放《经费使用表》。｜（三）项目负责人领取《经费使用表》。｜财务处将科技经费拨付给项目承担单位后，项目负责人必须根据相应项目的“经费管理规定”使用科技经费。同时注意以下3点：｜1、妥善保管《经费使用表》｜2、根据经费预算合理安排使

（一）简化科研项目申报和过程管理。聚焦国家重大战略任务，优化中央财政科技计划项目形成机制，合理确定项目数量。加快完善国家科技管理信息系统，2018年底前要将中央财政科技计划（专项、基金等）项目全部纳入。逐步实行国家科技计划年度指南定期发布制度，并将指南提前在网上公示，加强项目查重、避免重复申报，增加科研人员申报准备时间；精简科研项目申报要求，减少不必要的申报材料。针对关键节点实行“里程碑”式管理，减少科研项目实施周期内的各类评估、检查、抽查、审计等活动；自由探索类基础研究项目和实施周期三年以下的项目以承担单位自我管理为主，一般不开展过程检查。（二）合并财务验收和技术验收。由项目管理专业机构严格依据任务书在项目实施期末进行一次性综合绩效评价，不再分别开展单独的财务验收和技术验收，项目承担单位自主选择具有资质的第三方中介机构进行结题财务审计，利用好单位内外部审计结果。（三）推行“材料一次报送”制度。整合科技管理各项工作和计划管理的材料报送相关环节，实现一表多用。国家科技管理信息系统按权限向项目承担单位、项目管理专业机构、行业主管部门等相关主体开放，加强数据共享，凡是国家科技管理信息系统已有的材料或已要求提供过的材料，不得要求重复提供。项目管理专业机构和承担单位要简化报表及流程，加快建立健全学术助理和财务助理制度，允许通过购买财会等专业服务，把科研人员从报表、报销等具体事务中解脱出来。（四）赋予科研人员更大技术路线决策权。科研人员具有自主选择和调整技术路线的权利，科研项目申报期间，以科研人员提出的技术路线为主进行论证，科研项目实施期间，科研人员可以在研究方向不变、不降低申报指标的前提下自主调整研究方案和技术路线，报项目管理专业机构备案。科研项目负责人可以根据项目需要，按规定自主组建科研团队，并结合项目实施进展情况进行相应调整。（五）赋予科研单位科研项目经费管理使用自主权。直接费用中除设备费外，其他科目费用调剂权全部下放给项目承担单位。项目承担单位应完善管理制度，及时为科研人员办理调剂手续。对于接受企业或其他社会组织委托取得的项目经费，纳入单位财务统一管理，由项目承担单位按照委托方要求或合同约定管理使用。高校和科研院所要简化科研仪器设备采购流程，对科研急需的设备和耗材，采用特事特办、随到随办的采购机制，可不进行招投标程序，缩短采购周期；对于独家代理或生产的仪器设备，按程序确定采取单一来源采购等方式增强采购灵活性和便利性。（六）避免重复多头检查。科技部、财政部要会同相关部门加强科研项目监督检查工作统筹，制定统一的年度监督检查计划，在相对集中时间开展联合检查，避免在同一年度对同一项目重复检查、多头检查。探索实行“双随机、一公开”检查方式，充分利用大数据等信息技术提高监督检查效率，实行监督检查结果信息共享和互认，最大限度降低对科研活动的干扰。

你好,我知道抄普大公司有一套专门的专题管理系统软件,有单机版和服务器网络版,很不错的,在网上可以免费下载试用,在百度输入:普大软件,就能找到他们公司的网站,你不妨下载试用一下。我把这个软件的介绍发给你参考一下：DM8C专题管理系统可轻易的将数据文件分类建文件。强大的搜寻功能，依分类搜寻标题或内容。针对每一主题，将相关附属档案储存。档案格式包含影音档、设计稿、或图档等。 本系统的两大特色：一. 可将已建立的文档利用主旨与内容搜寻，快速的找到所需要的数据。二. 可将该文所附属的文件，如Word, Excel, PDF, BMP,...等各种不限制档案类型的数据，拷贝到该专题目录中。※ 安装与维护容易，不需要外挂数据库；若必需将数据拷备到其它台计算机，可到其它台计算机安装DM80 程序后，再将原计算机的整个数据夹(预设目录在C:\DM80)拷贝后到新计算机相同位置贴上广州电信研究院项目管理系统应用案例PMS的应用使得3332643931企业距离希望的目标更近了——研发成为企业发展战略的关键性部分，围绕战略进行研发的计划、组织、实施和控制，进行系统、高效的研发，向第三代研发管理模式迈进!当人们都忙着数落自己一年来收获的知识、幸福和成就感之时，中国电信股份有限公司广州研究院却在为一个新的开始而努力。今天，会议室里一改往日此时的冷清感，甚至座无虚席，一场以质管员为主体的“院项目管理系统(PMS)学习与实践”培训活动正在如火如荼的展开，而会场里热烈的讨论和提问正是来自这些工作在企业研发项目部门一线的质管员们。现在，作为每个部门协助科技发展部组织落实部门内项目管理工作的直接协调人，他们将被赋予一个新的职责：为保障系统项目管理系统的实施应用，研究院将建立一支项目监理员队伍，对研发项目进行跟踪和监控。而这个就要接受各个研发部门检验的系统是一个将知识管理、流程管理和项目管理融合利用，实现以项目管理为驱动、促进知识积累与应用的项目管理系统。另一个重大的意义在于，PMS的应用使得企业距离希望的目标更近了——研发成为企业发展战略的关键性部分，围绕战略进行研发的计划、组织、实施和控制，进行系统、高效的研发，向第三代研发管理模式迈进!项目管理要“升级”一直以来，面对电信市场竞争形势的日益严峻，中国电信提出了战略转型，对业务重新定位，将企业从 “传统基础网络运营商”向“现代综合信息服务提供商”转变。在业务战略转型的同时，也相应的提出了精确管理的要求。广州研究院作为中国电信企业的研究院，一直积极主动地参与到企业的管理变革之中，为支撑企业转型和精确管理做出自己应有的作用。近年来，他们在3G移动技术/业务研究、NGN软交换技术/业务研究、数据网络与网络安全研究等重点电信网络技术研究领域都取得了较大的研究成果;并在电信业务产品研发、IT支撑系统建设、市场营销决策支撑研究、竞争情报与对策支撑体系建设、企业规划研究、网络智能化建设等方面的工作取得了一定的成绩。然而，与企业在战略转型和研发工作上取得的成果相比，企业在研发管理上的能力却一直裹步不前，企业虽然在项目管理工作上取得了一些进展，然后研发工作整体上还是表现出对战略的指导不足。因为院所领导在对整体项目管控上缺乏有效的监控和预警手段，难以实时了解项目进展情况以及各个项目人力资源使用情况，难以对项目的进程和预算有一个宏观的了解和掌握;并且对涉及项目过程控制、进度、考核等要求，在原来都是独立一个流程来处理的，管理的效率比较低，流程间的关联性也不强。而对于部门来说，企业知识管理平台和项目工具平台独立，使得各个研发部门间整体工作中协调机制和共享知识严重不足，给企业进一步提高研发能力和学习能力带来了发展的瓶颈。[如何运用规划、监控和协调手段，让研发相对可控，让企业不至于沦为盲人，让研发团队不至于沦为瞎马或脱僵的野马?]项目管理系统为了加强研究院的战略管理能力、提升科研管理的水平，企业新组建了一个部门：科技发展部。就像这个名字所赋予的内涵一样，科技发展部的成立给企业科研管理和信息技术搭上了一个接轨的桥梁。建设新一代项目管理系统就是其中提升科研管理水平的一项重要举措。经过一段时间的努力，科技发展部以ISO9000质量标准和项目管理成熟度模型(OPM3)为依据，融合精确管理思想和内控管理要求，重新梳理了研究院研发项目管理流程和规范，并和信息资源部一起搭建了项目管理支撑平台。针对目前研究院的主要项目：集团科技项目、集团产品开发项目、成本性支出项目、院自立项、指令性项目、省公司资本性支出科技项目和省公司资本性支出建设项目等。PMS项目组针对每一类的项目都制定了详细的项目管理细则，并让这种规则体现在系统中。本期具体实现的功能模块如下：项目流程管理项目申报流程项目申报流程为个人申报后到部门审核，然后由院科技部汇总报相关审核组织审核后，科技部项目监理员将审核结果录入代表院审批，最后完成申报流程归档;流转示意如图1所示。项目立项流程通过项目立项功能实现对项目立项信息的管理。项目立项表单包括项目监理填写和项目经理填写两个部分。需要在项目立项表与项目申报表之间建立关联关系，方便统计出项目的申报成功率。项目计划定义与执行根据立项表中的项目管理流程类型，自动载入WBS的任务树模板，项目经理在此基础上可以进行增添删改的功能，并定义每个任务的执行人与计划开始结束日期。项目经理在完成计划编制后，将计划提交到部门和院审核。审批通过后，项目建立确定项目计划正式执行。项目经理需要根据项目的实际情况，将进度反映在WBS任务树中。项目计划变更流程当项目发生变化，需要修改项目计划时，由项目经理根据实际情况将变更的内容通过WBS任务树在系统上记录，并通过部门审批、院审批。内审审批流程项目经理根据计划安排，在内审点期间发起内审申请。由内审相关人员负责审核。科技发展部负责检查相关材料的完备性，并给出分数。项目费用管理在项目预算费用下达后，项目监理通过项目预算下达流程，将项目的费用情况在系统中记录。当项目发生费用时，财务人员将费用发生类型、发生额、对应项目、对应人和对应部门通过项目费用记录流程在系统中做记录。项目沟通管理项目经理需要通过项目沟通流程，将与项目需求方的沟通放到系统。项目监理根据沟通记录可以对沟通记录进行打分，也可以对沟通记录进行批准或者打回重做。² 项目报表项目报表主要反映项目进度情况、质量情况、费用使用情况和资源使用情况。项目报表会考虑不同角色用户的需求，项目报表有以下类型：项目基本信息报表：通过项目立项表的基本信息进行统计——项目申报成功率统计;部门项目分布情况统计项目类型分布情况统计。项目人力资源报表：对项目成员的任务承担量进行统计——人员任务计划视图。项目进度类报表：对项目的进行完成情况进行统计——项目进度完成情况统计。示例如图2所示。费用类报表：对项目的费用使用情况进行统计——项目费用使用情况表。项目考核看板：项目考核点统计。 项目过程文档管理建立院项目管理文档的知识分类体系。建立项目知识库，以便于将研究院的项目成果更多的落实到平台中，成为可积累和可重用的资源。根据权限的定义和设置，最大限度的在各级员工中实现共享，为项目开展提供比较好的资源支撑。同时，提供项目知识索引，方便的查询指定项目开发过程的各类文档信息。KMS对接，共享知识成果PMS实现了对项目全过程的管控，并在流程的每个环节产生相关项目文档，而这些文档就是研发过程中所收获的知识成果的有效载体。而知识管理平台具有灵活、可控、安全的文档共享功能。因此，知识管理平台与项目管理系统需要实现无缝集成，才能对知识成果进行有效共享和利用。回顾知识管理和科研精确管理两个平台集成建设的过程，如何合理定位两者的关系曾是该项目建设上的一个问题。为此，科技发展部与信息资源部专门成立了联合项目小组，经过项目组的努力，理顺了两个平台的关系，明确了各自的定位，并制定了应用整合解决方案。事实上，两个管理平台之间是一种互相补充、互相促进的关系。项目管理系统实现对科研过程的管控和科研成果的即时上报、考核等功能，同时通过与知识管理平台的集成接口，将审核后的最终成果自动导入知识管理平台，由知识管理平台为全院员工提供有效、安全、可控的共享。由此可见，通过知识管理和科研精确管理两个平台的集成建设，能够实现从知识的生产过程，到知识成果的共享、利用、再创新的整个过程进行管理。两个平台的建成和整合应用，必将对推进研究院科研过程的精确管理和进一步促进知识的共享、利用和创新发挥重要作用。一切都刚刚开始总体来说，由科技发展部主导的项目管理系统其主要思路就是以ISO9000过程管理控制点为基准检查点，以项目流程和计划为评估原则，以质量记录和内容颗粒度为评估标杆，建立的集质量、进度、考评为一体的综合项目管理系统。本系统的创新点包括提交和审核机制，针对不同使用者的信息展现方式，流程的管控机制，模版的自优化机制等。这些机制的实现在原有的模式靠人工的方法是没法实现的。当然，系统还存在需要一些改进的方面，由于系统定位并不是针对单项目组的项目管理系统，对项目组管理项目质量的支持力度还不够，因此需要通过在系统投入运行和后续的系统改进中去摸索，找到一个将提高项目质量与满足项目管理层面需求统一结合起来的连接点。在中国电信广州研究院的日程表里，他们的系统建设目标将分三步走，今年第一步将研发过程管理标准化和规范化，主要解决过程测量、过程分析、量化分析和知识管理应用等问题;明年第二步实现量化管理，重点解决项目战略管理、问题分析与预防、项目绩效考核等问题;并持续优化，逐步走向战略级管理，实现第三代研发管理模式。所以，对于他们来说，收获PMS的意义的确非比寻常。因为，一切都刚刚开始……

在选择产品研发项目管理软件时，应首先明确企业的应用需求；其次，在选择项目管理软件的供应商时，要深入了解供应商的业务背景和专业特长，以便选择真正适合企业业务特性的项目管理软件。8Manage PPM是行内知名的项目管理软件，由高亚科技（WISAGE TECHNOLOGY LIMITED）自主研发，已有几百上千个国内外企业客户应用该软件，拥有各行业丰富的成功实施经验，并获得不同国家不同行业用户的推荐。其采用基于B/S的标准J2EE技术架构，支持PC与移动APP，操作简单，可二次开发，中英繁三种自由切换。可与企业原有系统（如CRM、ERP、OA等等）对接,数据实时共享，主要的解决方案包含：（1）研发项目管理：复杂研发管理软件,实时研发管理平台,项目进度,风险,成本,质量,资源分配等实时管理,研发进度可视化,数据精准,多维度呈现,预警提醒.适用于中大型企业。（2）业务项目管理（PM+CRM）：项目与业务相结合，一个动态的业务、合同管理、项目计划、执行、协同与交付平台，实时联动的信息，信息可靠、透明，帮助提升企业业务及项目的执行效率 。（3）PMO项目管理办公室：支持项目组合与项目策略管理，帮助 PMO 管理者高效地管理项目目标，协作，承诺以及在目标导向的多项目环境下最为关键的控制点——投资。包含单个项目管理所需的功能（产品、物料、BOM、进度、沟通、变更、问题、风险、质量、交付、验收、成本及收入），并且所有单个项目的信息会实时自动地聚合到 PMO 层，确保数据的实时性和准确性，提高管理效率。

科研项目以项目课题为主，项目相关文件庞杂，涉及项目信息、人员、实验资内源、采容购物资、文档、成本等多方面的管理内容，OA系统实现研发全生命周期的管理，全面了解机构所有项目的状况，人财物在一个平台上管理；能够灵活适用不同类型的科研项目管理，灵活搭建各领域的标准流程体系，可复制复用。在蓝凌的官网上有关于科研项目办公解决方案，你可以去了解一下。

你可以去看看和copy谐万维公司的产品，网上评论跟行业口碑都不错。他们的产品不仅可以解决科研院所项目管理有关的立项、进度、文档、问题、费用、资源、考核、质量等管理，还提供了一些可选择使用的扩充功能，如成本管理、费用管理、物料管理、协同办公、人力资源、财务管理等，故而可以讲是一个针对科研院所项目管理行业的一体化科研院所项目管理软件完美解决方案。

　　适用科研项目管理。能自动跟踪每个研发项目活动与可交付成果的时间与进度。下一层活动的完成率与可交付成果会自动地汇总到上一层活动，逾期活动会自动亮红灯，并且系统会自动把预警信息发送给所有受影响的相关人员。8Manage 还可以追踪和记录研发项目计划的多个基线，保留每个基线的版本以供项目人员随时查看和对比。　　研发项目时间与进度管理的关键在于确保一个专家创建的东西由另一个专家进行评审和验收；否则完成百分比可能是毫无意义的，因为有些工作是100%完成但是其他专家认为其方法及结果都是完全错误的。内嵌评审和验收机制来监控每个可交付成果的质量并明确制作者和评审者的权责。8Manage 时间与进度管理非常适用于研发项目，能真正提高研发项目的管理效率和成功率。

科研项目管理系统（简称“RPMS”）是面向科技型企业的各级领导、项目管理部门、项目负责人、项目研发人员的项目管理、流程管理、知识管理软件。系统主要功能包括“项目管理、研发费用管理、成果管理”三大核心模块，通过对进度、经费、成果等全方位的管理，方便企业全面管理研发项目，确保项目执行并跟踪项目的成果，提升项目管理能力及效率，同时便于各级部门(管理部、研发部、财务部等)及时掌控所有项目的情况，将项目的各种信息结合在一起，自动为项目建立过程档案。软件从流程上可贯穿科研项目申报，从内容上规范内部管理，真正提高企业科研管理效率，而天翎公司是国内唯一一家从贯标、咨询、落地为一体的一家专注于科技项目服务的公司。