科研绩效管理系统

完整的绩效管理系统包括以下几个部分：1、绩效计划。即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体系中最重要的环节。2、动态、持续的绩效沟通。即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与核心。3、绩效评价。纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。考核面谈的目的是鼓励员工自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事实来证明自己的观点。4、绩效诊断与辅导。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。5、再计划。完成了上述过程之后，绩效管理的一轮工作即为结束。绩效管理系统建立在工作流程（Work-flow）、工作分析（Job analysis）、组织结构等基础之上，因此，若这些基础未建立好，先从基本着手参考资料：百度百科-绩效管理系统

科研管理系统，就是一种便于科研管理的信息化的信息管理系统，一般包括了科研项目过程管理和科研日常办公管理以及科研资料管理等功能。拓源优课科研管理系统是一种为课题组解决科研项目过程管理和科研日常办公管理以及科研资料管理问题的一款软件。本回答被网友采纳

绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。 拥有一套绩效管理软件对公司有很大的帮助，我们公司现在就在用管理123的团队绩效管理软件可以针对企业不同的职务特点，建立多种绩效考核标准，每套标准都有固定的考核结构，能够建立多种考核指标。并建立考核人员与考核标准之间的对应关系。主管人员根据考核标准中的各项指标，每月给所管理的员工进行绩效考核评估打分，从而获得绩效考核数据结果。蛮不错的，很适合我们公司，你要是需要的话，你不妨去搜索了解下 管理123。

绩效管理是一个系统，把绩效管理等同于绩效考核实际上是一种错误观念。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考核和绩效沟通组成的，这四个部分缺一不可。

绩效管理, 例如hr绩效管理,主要指建立一套成绩效果的评估体系,帮助hr 进行人力资源的管理工作.BI 是商业智能,主要指数据分析平台海波龙，hyperion

科研项目以项目课题为主，项目相关文件庞杂，涉及项目信息、人员、实验资源、采购物资、文档、成本等多方面的管理内容。因此，OA系统根据科研机构以及一些大型项目承包企业的实际特点，助力组织实现项目全流程管理、项目全方位维护，创新管理模式。科研项目一体化管理应用：1、项目全流程管理，提供统一标准：通过工作流打造课题项目过程体系，实现项目从启动规划、执行、收尾结题、评估的全过程管理。项目各个阶段的执行通过流程流转形成数据报表，满足项目全过程跟踪、统计与分析。（科研项目全过程管理架构）2、项目人员工时绩效统一管理：人员统一管理，项目管理与绩效考核一体化管理，让绩效考核有据可依。3、科研物资采购报销一体化管理：物资与项目课题信息打通，在科研系统中同步物资类型信息，通过物资资料库，精确统计科研物资信息，缕清采购报销审批流程。4、实验资源管理：OA系统通过在线申请机制，实现项目执行中，实验室服务、资产有序申请与管理，优化实验室资源，提升服务响应速度及服务质量。5、成本精细化：借力信息化手段，在平台化OA系统的基础上，以项目为核心进行预算费用控制，通过预算管控、流程管控、定额管控等全方位、精细化费用管控。6、知识管理-项目资料和成果归集与共享：OA系统提取流程中的文档，对项目过程和所有文件进行自动的汇总和管理。建立标准、完整的知识地图和标准化资料库体系：按项目、部门多维度进行统计，项目资料与项目流程实现联动，实时更新，将众多知识文档有序整理并且沉淀下来，易保存易查找。

绩效管理系统的发展经历了一个历史演进的过程，在这一过程中绩效管理从最初侧重于结果管理逐步过渡到侧重于行为过程的管理，并最终将两者有机地结合起来与公司的长期发展战略融为一体。在20世纪初，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型（ROI）被应用于多部门公司的整合管理。到了20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。而到了20世纪90年代后，随着公司财务体系的不断扩大，绩效管理开始把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，从而产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。但是，在知识竞争的环境中，许多公司开始意识到即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，无法对行为或过程进行控制和管理。这样，在20世纪的80年代和90年代，便产生了全面质量管理理论（TQM），该理论所强调的是应该对企业生产过程中的各个环节加以控制和管理。自全面质量管理理论产生以后，公司便逐渐将它作为宣传口号和组织原则。各公司之间也开始竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。可是仅仅依靠质量和仅仅依靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。为了摆脱困境，公司除了采取财务措施和质量措施以外，开始关注一些影响公司生存和发展的非财务因素，并试图通过改进这些非财务因素来改善公司的业绩和财务状况。在这种背景下，哈佛商学院罗伯特·卡普兰和诺兰顿学院的执行总裁戴维·诺顿两位教授在总结了十二家大型企业（Advanced MicroDevices、美标、苹果电脑、南方贝尔、CIGNA、Conner Peripherals、Cray Research、杜邦、电子数据系统、通用电气、惠普以及加拿大壳牌公司）绩效管理系统的成功经验的基础上，于1992年共同提出了平衡记分卡（Balanced Score Card）。平衡记分卡是一套新型的绩效管理系统，它将静态的结果（财务指标）和动态的行为过程（非财务指标）二者有机地结合起来，目的是要克服以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷，帮助企业改善经营业绩，摆脱困境。随后，平衡记分卡不断发展、充实。《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为近年来最具影响力的管理学说。据权威调查显示，在《财富》排名前1000家公司中，55%以上已经实施了平衡计分卡。

绩效管理的目的（焦点）是持续提升个人、部门和组织的绩效。在现实企业管理中，绩效管理系统的焦点就是公平、合理。其他都是浮云。来自：求助得到的回答

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:leimingyou20案例：华为公司绩效管理实践（注：本案例内容来自张继辰《华为的绩效管理》的提炼，建议看原书）一、公司背景华为公司是一家民营科技公司，成立于上世纪80年代末。经过30多年发展，华为公司在企业经营取得的巨大成果，并且成为国内民营企业一面旗帜，可以说华为的一举一动皆收到国内许多企业的关注。那么又是什么支撑着企业的发展呢？其HR副总说：“华为公司在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大动力。现在我们就来看看华为公司是怎样将卓越的绩效管理转化成生产力的，而这也正是许多企业最有益的学习和借鉴。二、中国华为公司企业文化华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。二、华为的绩效管理（一）抓绩效考重点4.3.不以考核为中心2、目标要另外，根据不同的层级的员工采用不同的考核周期、考核方式、考核内容和考核结果应用。（六）1、 重视员工对绩效结果的反馈意见