绩效管理研究

　　绩效管理的方法或则说绩效考核方法有很多，但是总结起来主要有以下两个方面：　　第一，在绩效管理指标体系建立时，采用的绩效管理方法。最常用的有：关键业绩指标法(KPI)、平衡计分卡(BSC)、关键成功因素法(CSF)等。　　第二，在绩效管理实施中即绩效考核时，采用的绩效管理方法。最常用的有：目标管理法、关键事件法、配比法、360度反馈法、等级评估法、强制分布法等，当然有些方法两者都可用，如目标管理法。　　因此，我们在绩效管理中，在选择绩效管理方法时，我认为从以下两个方面入手：　　一、从绩效管理体系的建立、实施的角度来选择　　1、绩效管理指标体系设定时如何选择绩效考核方法：在我们开始实施绩效管理时，首先是绩效计划，绩效计划中，绩效管理指标体系的建立和目标值的确定是非常关键，因此，根据我们的绩效管理的具体目标和要求以及绩效管理实施达到什么效果来确定绩效管理方法，如：如果我们要求建立以战略为导向的绩效管理体系，那么，平衡计分卡就是很好的绩效管理方法，如果我们要求绩效管理的结果用数据来说话，那么，KPI方法就是很好的工具。　　2、依据绩效考核指标特点选择绩效考核方法：当我们采用了KPI、BSC等方法建立了绩效管理指标体系后，接下来是如何考核。考核方法的选择关键是看我们绩效考核指标的考核的内容和目的，比如：一些行为态度的考核指标，或者说是一些不能量化的指标，在实施绩效考核时，我们就可以采用关键事件法、配比法等，在我们对绩效考核结果总体评价时，有时候强制分布法是最好的方法。　　3、依据绩效考核方法本身的特点来选择绩效考核方法。任何一种考核方法都有它自身的特点、优点、缺点和适用范围。在我们绩效管理的实施过程中，不可能只采用一种方法，也不可能只用一种方法来满足我们绩效管理的需要，大多数是几个方法的有机结合和应用，达到我们绩效管理的目的，因此我们要根据绩效管理方法的特点以及其他条件来选择。　　二、从企业的角度选择绩效管理方法　　从企业的角度来选择绩效管理方法，主要是根据企业的环境条件，环境条件包括内部和外部的环境调价，这里我只谈内部环境条件影响绩效管理方法的选择。　　1、企业文化　　一个企业推行绩效管理体系成功与否，企业文化起到很大的作用，同样，一个绩效管理方法的选择成功与否，也跟企业文化有不可分割的关系，一些企业应用一些绩效管理方法，但，另外一些企业却不适用，其原因是企业文化起到了抵触，因此，企业文化就是影响因素之一。比如：360度反馈绩效管理方法，在提倡和谐的企业文化就不适用，在一些管理比较严谨的企业就比较适用，这也就是在很多国外企业比较常用的考核方法的原因吧。我们中国很多企业就不能用，即使能用也达不到绩效考核的目的和理想效果。　　2、企业管理体系　　在我们选择绩效考核方法时，我们还必须考虑一个重要的因素是企业现有管理体系，因为，现有管理体系是支撑我们绩效管理体系的支柱，如果在我们选择绩效管理方法时，没有考虑此条件，就是我们脱离绩效管理能成功实施的外部环境，那么，建立起来的绩效管理体系一切都是理想化的，不切合实际的，这样的绩效管理体系肯定不会成功的，比如：在一些管理不规范的企业里，我们没有建立有效的数据收集的管理体系，那么，我们所用的绩效管理指标都采用量化的办法来实施考核，那么，绩效考核的要么是不能进行，要么得到的数据就不真实有效。　　3、企业习惯的行为方式和领导者的管理风格　　绩效管理既然是从上向下推行，那么，绩效管理方法的选择就不得不考虑领导的管理风格，否则，你的设计出来的体系也许就不十分完美，还有，在任何一个企业里都有或这或那的成文或不成的规矩和行为模式，如果我们在设计时，不加以考虑，那么，你的绩效管理体系也可能是不完美，在具体实施中会遇到很多你意想不到的阻力。　　绩效管理方法的选择，不但要考虑绩效管理体系本身的特点和绩效考核方法的适用性，还要考虑各企业自身管理的特点、企业文化和领导管理风格等因素。以上关于绩效考核的内容引入中国培训网的内容。本回答被网友采纳

　　【绩效考核研究目的】　　1、达成目标　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。　　2、挖掘问题　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。　　3、分配利益　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。　　4、促进成长　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。　　5、人员激励　　通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。　　【绩效考核研究意义】　　绩效考核指的是工作成绩和工作效率的考察,评估。它为工作业绩的评价和奖励提供依据，是一个系统内部激励的重要手段。由于涉及对团队或个人业绩的评价，加上评估标准，评估人员和客观环境的可变性，影响工作业绩的因素众多，有的工作业绩难以计量或滞后表现，使得绩效评估工作既重要又十分复杂。要真正达到激励大家努力实现组织目标的目的，必须认真谨慎地对待绩效考核。

在国外，绩效管理的概念是在20世纪70年代后期被提出的，己经构建了比较完善的绩效管理体系。 罗杰斯(Rogers)和布雷德鲁普(Bredrup)认为绩效管理的特性在于它是一个系统，具有一体化年度周期，其中包括制定团体政策，资源目标与方针，制定一套详细的绩效计划，预约，目标，指标和标准，并定期地有组织地对所有服务绩效进行考察的过程。 艾思斯沃斯(Ainsworth)认为绩效管理是一项周期性的活动。在这个模型中将绩效理解为单纯个体的绩效，强调以个体为核心的绩效管理概念。而个体绩效管理体系主要包括绩效计划，绩效评估及绩效反馈修正阶段。 Diana L.Deadrick认为绩效管理应该分为绩效评估前阶段，绩效评估阶段，绩效评估后阶段三个部分。其中绩效评估前阶段主要是标定工作职责，工作功能以及对工作结果绩效贡献的权值确定等。绩效评估阶段主要是需要评估者估计出被评估者对整体组织绩效基于工作功能的贡献。绩效评估后阶段，主要是依据评估阶段的评估结果对评估人进行激励。包括经济补偿，员工改善计划，工作重新设计等。 Baker提出了绩效管理体系的三步模型。第一步是计划，其中包括建立绩效目标，明确工作行动，明确绩效衡量基础。第二步是管理，其中包括行动和目标的监督，强化预期行动和目标，修正不正当行动和提供控制。第三步是评估，其中包括未来发展计划，计划调整与新目标设立。

给零分啊，你就等吧

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:蒋先芳人力资源管理绩效管理的文献综述【摘要】绩效管理提升企业的竞争力都有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效地绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。【关键词】绩效管理系统绩效管理的概念绩效管理模型经济竞争文献综述对于绩效管理的文献综述，我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。因此我们主张应当从综合的角度出发。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度是工作的行为。20072004针对国有企业的产品质量下降，物质消耗上升，亏损增加问题。应该注重培养人才，集中创新，采纳好的方案针对企业绩效发展。对员工进行培训，提高业务水平，防

绩效管理等考核工具的利用，自然是有工作质量和工作效率的功效的。如何利用则要看具体的工作，只要工作阶段性的确定目标，并且可测量，则就可以用，并且应该一视同仁，则对工作质量和效率有促进作用。效管理现已在企业事业单位中得到广泛推广和应用，我企从2008年开始实行，作为企业绩效管理部门负责人和实践者，其广泛被引用。这里视野咨询将从绩效管理从而论述企业管理。一、什么是绩效管理就是指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工的工作活动及产出与企业最终利益最大化保持一致的过程。其中需要明确的是：（1）绩效管理的基础条件是使之完整的管理制度。包括财务管理制度、人力资源管理、安全管理、风险评估与控制以及商品营销制度等。（2）绩效管理的最佳目的就是通过各种管理办法和手段，充分发挥员工的主观能动性，以实现企业利润最大化的目标。（3）常用的管理方法和手段。绩效管理是一项系统工程，主要由四个环节组成。按过程可划分为：1、绩效计划：主要指企业的中长期发展规划及年度经营计划，要根据实际，将计划层层分解，具体到各单位、部门及个人，要求每个岗位都要有计划，落实到位，特点突出，计划性强，便于考核。2、绩效实施：即通过确定目标，明确责任，有组织，有领导，通过企业的内部管理机制，落实绩效计划的过程。3、绩效考核：依据企业的年度计划和各岗位的职责范围，结合实际，确定科学管理的考核内容和标准，并按照公平、公正、公开的原则进行评估。一般采用百分制确定考核结果。4、绩效运用：①对考核结果的运用，必须要和单位及个人的薪酬挂钩。②要和员工职位晋升，降级及岗位调整相结合。③对考核中反馈的问题，要及时制定整改措施加以解决。④为确定下步工作目标提供依据。二、企业为什么需要绩效管理？（1）实现责任与利益挂钩，构筑责权分明、管理科学、协调运转、有效可控的管理体系，并达到对企业绩效进行评估的目的。（2）建立“以绩效为导向”的管理模式，降低企业运作的成本，增加企业利润率。（3）确定各单位各岗位的绩效指标，将企业的经营管理目标分解到各单位及个人，确保企业目标和个人目标的一致性，强化执行力，提高员工的工作效益和积极性、主动性、创造性。（4）为员工薪酬的评定提供公正、公平、公开的依据。三、绩效管理的主要程序（1）基于公司的战略目标和经营计划，确定考核要点。（2）通过相关办法将考核要点分解至各单位，在对关键指标加以完善细化的基础上，结合各单位的职能范围确定。（3）通过量化办法，确定考核内容及评定标准，形成绩效考核表。各单位，部门内部对待员工的考核（二级考核），要细化，到点、到位，充分发挥内部考核的作用。（4）各单位先进行内部提议，形成单位意见，将自评结果报企业主管的部门，并交公司绩效考核领导小组评估审定，最终结果公示。（5）加强沟通。各级管理人员，应针对下级单位或个人的绩效实现进展情况，经常进行沟通，要为下属提供必要的条件，帮助员工解决工作困难，督 促和确保绩效目标的顺利实现。要正确引导员工的行动，加强员工的自我约束，发挥员工的潜能，努力塑造一个团结、和谐、积极向上的团队。（6）考核结果与员工的薪资挂钩，通过经济手段，促进和提升员工的能力和水平，补齐短板，激励员工努力进取，创新和创造。（7）通过完善各项管理制度及相关办法，将考评的各个环节串联起来，形成目标管理的考评体系。由于绩效管理的目的性强，方向性明确，程序要求严密，方法要求得当，结果要求公正，需要我们不断地夯实各项管理工作基础，推进精细化管理，才能不断推进企业管理各项水平的提高，才能达到绩效管理的最佳目的。四、绩效管理在工作中要注意的几个问题（1）注意管理制度的完善。要结合单位实际，明确部门岗位的职责范围，用制度管人，避免考核中的争议，提高工作效率。（2）对工作程序和流程，包括各个环节的衔接要科学规范。（3）制定考核内容时，能量化的要量化到位。（4）注重过程中的监督和检查。（5）建立完善的内部统计制度，注重原始记录及有关资料的积累。（6）要注重考核信息反馈，加强交流和沟通，提倡换位思考，加深理解，增强团结。对考核结果有异议的，要允许不同的意见，及时加以解决。

　　绩效管理的重要性,无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，都能给我们带来益处。首先绩效管理能为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激励员工。其次，通过绩效计划的设定、绩效考核和反馈工作，改进和提高管理者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要手段。　　组织为什么需要绩效管理。从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个岗位上的每个工作者的目标;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。　　既然这样，那么组织就不可避免地关心以下这些问题： (1)组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工，并使各个业务单元和员工都积极向着共同的组织目标努力。 (2)组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。　　(3)组织需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用;另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。　　绩效管理恰恰是解决上述问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的考核，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因。绩效考核的结果可以为人员的培训和发展提供有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。　　管理者为什么需要绩效管理?管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 (2)管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。　　(3)管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策;管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。 (4)管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。 这些问题也是在绩效管理（www.chinatpm.net）过程中需要解决的。绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。　　员工为什么需要绩效管理?员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的，考核对他们来说是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。当理解了员工对工作的内在需要后，就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。　　根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。　　员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。　　由于绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并分解到每个人，因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提升，企业的竞争优势也就由此而获得。本回答被提问者和网友采纳

本文从战略性绩效管理的界定和战略性绩效管理系统模型入手,论述了战略性绩效管理发展的新趋势,得出战略性绩效管理新趋势的出现必然要求与之最佳匹配的绩效管理工具的设计。 　　　 　　战略性绩效管理的界定及系统模型构建 　　绩效管理的发展越来越重视绩效在未来的潜力,关注未来绩效。战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要靠组织所有成员按照一定的职责和绩效要求,通过持续努力和发挥创造性来实现。绩效管理的战略意义中最重要的体现是它可以有效的推进战略实施。随着绩效管理的发展,将绩效管理与战略相联系,进行战略性绩效管理已经成为人力资源管理的一种趋势。 　　(一)战略性绩效管理的界定 　　战略性绩效管理是战略性人力资源体系中的绩效管理,它承接组织的战略,由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节构成的一个封闭循环。通过以上五个环节的良性循环过程,管理者能够确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致,不断改进员工和组织的绩效水平,促进组织战略目标的实现。 　　战略性绩效管理通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息,使组织的目标得以实现,是一种逐步定位的方法。因为组织和员工在实现既定目标的前提下是一个不可分割的有机体,绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下,才能够对组织成员的行为进行定位。为了更好的实现绩效管理,企业高层必须准确、清晰、明确的表达企业的目标与战略,从而在绩效管理系统中准确的向员工传达信息,以保证绩效管理的目标得以实现。绩效管理系统中的每个环节都与组织的目标相联系,如何体现出这种联系,正是战略性绩效管理系统设计中的关键。　　(二)战略性绩效管理系统模型 　　综合相关文献,战略性绩效管理系统包括三个方面: 　　1.三个目的:战略目的、管理目的、开发目的。这三个目的从根本上来说是围绕绩效的。 　　2.五个环节:绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的应用。这是绩效管理系统的核心,本文就是按照这五个环节展开论述的。 　　3.五项关键决策:评价什么、评价主体、评价方法、评价周期、结果应用。这是决定战略性绩效管理实施成败的关键。 　　战略性绩效管理是组织为实现“三个目的”而建立的一个完整的系统,由“五个环节”形成一个闭合循环,由“五项关键决策”始终贯穿于“五个环节”中,对绩效管理的实施效果起着决定性的作用。由此,建立起战略性绩效管理系统模型如图1所示。 　　 　　战略性绩效管理发展新趋势 　　 　　随着知识经济时代的到来,绩效管理体系的设计越来越注重战略导向,战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟,出现了一些新趋势。本文对面向未来的战略性绩效管理发展的新趋势分析如下。 　　(一)弹性化的战略性绩效管理 　　战略性绩效管理是战略性人力资源管理的一部分,战略性人力资源管理在运作中的基本要求之一是战略弹性。战略弹性是指战略适应竞争环境变化的灵活性。本文提出了战略性绩效管理必须具有弹性的观点。弹性化的战略性绩效管理反映的是绩效管理的过程对竞争环境变化的反应和适应能力。 　　战略性绩效管理有三个目的,如图1所示,其中第一个目的就是战略目的,为了达到战略目的,绩效管理系统本身必须具有一定的灵活性。战略目的强调绩效管理要为员工提供一种引导,使员工能够为组织的成功做出贡献,这就要求绩效管理体系具有充分的弹性,来适应企业战略形势发生的变化。当组织战略发生改变时,组织所期望的行为方式、结果以及员工的特征需要随之发生变化,这就要求战略性绩效管理系统有一定的弹性,能够随之灵活的调整。面对竞争环境变化如此激烈,绩效管理能否针对这种变化做出迅速的调整是企业能否实现战略的关键。企业战略重心随着企业的发展在不断调整,绩效管理体系也必须具备适应这种改变的弹性。因此,弹性化的战略性绩效管理是绩效管理发展的新趋势。 　　(二)差异化的战略性绩效管理 　　毋庸置疑每个企业都要进行绩效管理,但是,不同企业之间存在差异,同一企业的不同发展阶段存在差异,不同地区有行业发展的差异性,企业员工之间存在差异,因而使用一种绩效管理模式肯定不行,所以提出要实行差异化的战略性绩效管理。尤其是员工存在差异性,主张“因材绩效管理”,应当采取差异化管理行为和举措。例如针对不同的员工,在绩效辅导和实施这个环节,采取差异化绩效管理行为。采取差异化的战略性绩效管理,只是在绩效管理五步流程中的部分环节针对差异性的个体进行差异化管理,并不是所有环节都要采取差异化的管理措施,否则会影响绩效管理的效度和信度。 　　(三)多样化的战略性绩效管理 　　不同的企业有不同的企业文化和管理特点,要用一种绩效管理方法很难达到与企业战略相匹配。因而在实践中,绩效管理的发展呈现出很难用一种工具进行管理,必须结合多种模式和方法。多种绩效管理工具的整合,可以避免某一种方法的劣势。这种多种绩效管理工具整合的优势远远大于单纯的将每一种绩效管理工具的优势累加在一起。所以将多样性的绩效管理工具整合在一起,使得战略性绩效管理的结果更加科学、规范。在此需要指出的是,多样化的战略性绩效管理并不是将绩效管理工具的累加,而是将多种绩效管理工具的整合,这种整合是一种科学的管理。 　(四)人本化的战略性绩效管理 　　目前企业使用的各种绩效管理工具虽然是基于先进管理理念的工具,但工具效能的充分发挥,依靠使用者自身的掌握。在影响绩效管理行为的管理要素中,“人”在管理活动中处于主导地位。“人”能力的高低,对保证组织目标的实现和管理效能的提高,起着决定性的作用。战略性绩效管理归根到底是对人的管理,要做好战略性绩效管理就必须以人为本,这也是一种辨证的管理思想。而且,绩效管理三大目的之一的“开发目的”,强调的也是一种将“以人为本”的思想贯穿于绩效管理系统的全过程中。因此,战略性绩效管理的发展趋势必然是沿着“人本化”的方向发展。　　不同员工的能力是有区别的,会对绩效管理产生根本的影响。在以人为本的绩效管理中,不仅要客观评价员工的现有的绩效水平,而且要科学评价员工的潜在绩效水平,并根据员工现有的绩效水平与潜在绩效水平,提高员工的绩效。此外,对员工行为的考核中,不仅是考核行为表面的结果,同时要考核完成行为的过程。例如,员工完成工作了,考核不仅看结果是否合格,也要看行为过程中员工潜在的能力是否发挥以及员工的品质如何。这样不仅培养了员工的现有能力,而且使每个员工的潜在能力得到最大限度的开发,引导员工不断地将潜在能力转化为现有能力,同时又注重塑造诚实正直的优秀人格品质。因为高效绩效管理的贯彻实施,不仅要靠管理者的知识和能力,更要靠其诚实正直的品格,从人的潜在方面进行绩效管理。正如德鲁克所言,管理者不只通过知识、能力和技巧来领导下属,同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。同时,人本性的绩效管理更加强调沟通的重要性,通过绩效管理的实践证明,良好的沟通是有效的绩效管理的关键要素。所以,随着现代管理理论的发展,对人力资源管理认识的提高,绩效管理的实践呼吁企业进行人本化的战略性绩效管理。 　　(五)主动化的战略性绩效管理 　　在当今知识经济时代,企业将人力资源视为企业最重要的资源,发挥人的能动性对绩效管理是否有效起了至关重要的作用。根据这种趋势,绩效管理会向着主动性的方向进一步发展。本文提出的主动化的战略性绩效管理,是指在绩效管理过程中,让员工保持积极乐观的思维模式,这种思维模式会引导员工做出更成功、更有建设性的行为,进而表现出成功的绩效。员工的思考模式和价值观是主动性绩效管理的决定因素。在目前的绩效管理中,经常发生员工把自己绩效差的原因推到别的事情上或者别人身上,并为自己失败找借口。员工对绩效管理不是主动接受,而是有着强烈的抵触情绪被动的执行,在这样的绩效管理过程中关注的是问题本身而不是解决办法,因而不会有绩效改进的行为发生,也不会有高绩效的结果。在主动性绩效管理中,员工乐于接受绩效计划,主动配合并执行绩效的实施,积极参加绩效考核,愿意开放的收到绩效反馈,能够实现最佳的长期绩效,因而主动化的绩效管理是今后战略性绩效管理的发展趋势。 　　(六)超前化的战略性绩效管理 　　战略性绩效管理强调关注企业未来的绩效,绩效管理由评价性向发展性转变已经是一种趋势,而且这种发展性绩效管理趋势不仅是要发展,确切说是一种超前化的绩效管理。这种新趋势是绩效管理走在员工发展的前面,超前于发展并引导发展,才能关注企业未来的绩效。 　　战略性绩效管理强调动态性,因此,在绩效管理中要用动态发展的眼光看待员工,管理者要认识到每个员工都有发展和改进的可能性,并有效的引导员工向高绩效发展。绩效考核的重心从评估转移到员工的发展上来。企业绩效考核的结果用于员工个人职业生涯发展,使员工在实现组织目标的同时,也实现了个人的职业目标,而员工的发展又促进了企业的发展。例如,战略性绩效管理工具中的“平衡计分卡”就关注员工的发展,其中的“学习与成长”维度,对这个方面进行了管理,注重了员工未来的发展。关注员工的发展,并将这种关注再向前推进,让它超越这种关注的发展,就是一种绩效管理超前化发展。总之,超前化的战略性绩效管理要求提升组织当前绩效的同时,将这种绩效发展成组织未来的更高的绩效,是一种绩效管理发展的新趋势。 　　(七)匹配化的战略性绩效管理 　　战略性绩效管理的环境不断变化。权变思想认为:管理是环境的函数,管理行为应当随着环境的改变而改变。权变思想对绩效管理的指导在于,绩效管理能否取得成功,关键在于它存在的特定环境。环境是变化的,因此,绩效管理必须随环境变化而变化。在这种动态变化中,涉及到绩效管理是否与企业战略相匹配,绩效管理流程中的各环节之间是否相匹配,绩效管理体系的设计是否与员工的能力相匹配等等。这些都是关键的匹配要素,而且是一种战略匹配性。只有协调好各方面的关系,在变化的环境中,做好匹配化的绩效管理,才能实现最佳绩效管理。针对当前快速发展的经济,绩效管理发展的新趋势要求企业必须实行匹配化的战略性绩效管理。 　　(八)技术化的战略性绩效管理 　　随着人力资源管理技术的发展,已经将电子商务技术不断用于人力资源管理中,出现了电子人力资源管理(Electronic Human Resources,EHR)。战略性绩效管理的发展,有大量的数据信息要处理,必然要求出现一种新技术,它能够为战略性绩效管理的发展提供巨大支持。本文提出了技术化的战略性绩效管理,即以 EPM为平台的绩效管理系统。所谓电子绩效管理(Electronic Performance Management,EPM),即本文主要是指利用计算机采用信息化的绩效管理手段,基于先进的软件和大容量的硬件设备,通过信息库自动处理绩效管理的信息,提高效率,降低成本。本文提出EPM通过与企业现有的网络技术相联系,保证绩效管理与技术环境同步发展,有利于绩效管理的最佳发展。战略性绩效管理在实践应用中更强调先进技术的支撑,EPM为此提供了平台,EPM也为提高绩效管理中沟通效率提供了帮助。但是在使用EPM时,为了做好绩效沟通,应当将传统的当面沟通和EPM沟通方式结合起来,不方便见面的沟通,可以选择用EPM,而人与人之间的当面沟通并不能够因此而被忽视。 　　 　　结论与展望 　　 　　综上,战略性绩效管理的根本是评价个人工作绩效的过程和方法,所评价的是工作中的人和事件,不仅仅是对绩效指标进行评价,所以在实践操作中,就比较复杂。尤其在考核评价这一环节中,对人的能力和行为评价占有越来越重要的地位,不仅要评价一些可以直接感受和掌控的因素,更重要的是要评价一些难以把握的内在因素。随着战略性绩效管理新趋势的出现,必然要求与之最佳匹配的绩效管理工具的设计。目前尽管企业已经将现有的绩效管理工具综合使用,但仍不能对人的能力和行为进行完全合理评价。因而,在实践中,要研究探讨一种战略性绩效管理工具,该工具能够对人的能力和行为这些潜在的内在要素进行评价,这同时也是战略性绩效管理在未来发展研究的新方向。符合我国的企业发展现状的绩效管理应为“卓越绩效管理”，国家有标准和实施指南。因为我国现在已到了转型期，应注重战略、提高工作品质和产品质量状况，这些在此标准中都有介绍。你可以上网搜一搜。

一：战略目标战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标，并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目标是否清晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业一把手、HR经理、直线经理和员工。1.企业一把手：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作细则有：⑴在绩效管理实施动员会上发表讲话，给绩效管理的实施制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。2.HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高；⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑽对绩效管理体系进行诊断并向企业老总汇报；⑾对绩效管理制度进行修订。3.直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩表现；⑺将绩效考核结果反馈给员工；⑻对员工进行绩效满意度调查；⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑽将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。4.员工：角色分工是绩效管理的主人（Owner），拥有并产生绩效。细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸在经理的帮助下，分析自己在绩效周期的表现，并制定绩效改进计划。三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给人留下形式主义的印象。我们如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢？我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P（Plan）——计划，D（Do）——实施，C（Check）——检查， A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1．《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立员工绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。2．《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效反馈的时候“没有意外”（No surprise），这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。3．《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程，形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。4．《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计划，放在下一绩效周期内加以改进。5．《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。6．《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。五：绩效沟通实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进行充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。六：绩效反馈这里的绩效反馈主要是绩效评价结束后对评价结果的反馈，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。八：诊断提高这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺旋式上升的态势！以上笔者结合理论学习与工作的实践，从八个纬度进行了阐述，提出了绩效管理体系有效性评价的模型，希望起到抛砖引玉的作用！