家族企业的管理研究

　　国外家族企业治理结构　　摘要：家族企业由于其所有权结构的相对或绝对集中、参与对象的多重角色与利他主义等行为特征，使家族企业的治理与一般的公司治理存在较大差异。研究者在认识到家族企业治理结构的特殊性之时，对其构成要素进行了探究，并对其治理机制进行了剖析。在家族企业治理结构的理论架构逐步搭建起来之后，对于家族企业与非家族企业的绩效比较，家族企业治理结构与企业绩效关系的经验研究开始兴起。本文主要从家族企业治理结构的特殊性、构成要素、治理机制及其对企业绩效的影响等方面，对国外家族企业治理结构近十年来的研究进行梳理和总结。　　论文关键词：家族企业；治理结构；企业绩效　　主流经济学对于公司治理的研究是从所有权和控制权相分离的基础之上来诠释如何通过一整套有效的制度安排、机制设计来保护股东利益。这些研究大都基于委托—代理关系、所有者—经理之间的利益冲突的分析视角，构成了公司治理研究的主流范式。但事实却是，大量的企业包括上市公司都是由大股东控制的，而且其中大部分都是由家族所有和控制的，因此，有学者认为除英美模式和德日模式以外，还存在以家族控制为基础的企业治理结构[1]。　　合理的治理结构是家族企业永续发展的关键。美国学者沃德（Ward,1998）指出，拥有有效治理实践的家族企业更有可能去做战略规划和继任计划。一般来说，这类企业成长地更快，存续时间更长[2]。在现有关于家族企业的文献中，不少国外学者是从企业治理结构这一视角来研究家族企业。研究者在认识到家族企业治理结构的特殊性之时，对其构成要素进行了探究，并对其治理机制进行了剖析。在家族企业治理结构的理论架构逐步搭建起来之后，对于家族企业与非家族企业的绩效比较，家族企业治理结构与企业绩效关系的经验研究开始兴起。家族企业治理结构的特殊性、构成要素、治理机制及其对企业绩效的影响究竟如何，本文通过对国外家族企业治理结构近十年来的研究进行梳理和总结。　　一、家族企业治理结构的特殊性　　一般认为，家族对于企业的所有和控制是家族企业的本质特征，家族成员拥有企业全部或大部分股权，掌握了重大经营决策权，企业管理系统和家族关系系统相互融合。家族企业由于其所有权结构的相对或绝对集中、参与对象的多重角色与利他主义行为特征[3],使家族企业的治理与传统的公司治理存在较大差异，凸现了家族治理的特殊性，其具体表现为亲缘关系、家族信任、家长权威和利他主义。因此，在家族企业治理结构中，除传统意义上的公司治理结构之外，还包括对家族内部、家族成员与企业间关系、家族成员与非家族成员间关系的治理等方面的内容，即家族企业治理结构包括正式的契约治理和非正式的关系治理[4]。　　由于家族和企业的目标不同，一方面，家族看重感情，他们把注意力集中在成员内部，通常抵制变化。另一方面企业要想继续生存发展，企业系统必须采取相反的态度———完成任务，把眼光投向外部环境、想办法利用变化[5]（P6）。因此，“家族企业治理结构的设计必须通过确保企业的增长和连续性，以及促进家族和睦和幸福来维护家族股东的长期利益。这意味着不管是家族还是企业都需要治理”[6]（P363）。　　二、家族企业治理结构的构成要素　　学术界有关家族企业治理结构的研究首先从董事会入手，讨论董事会的功能、规模与组成等问题，强调非家族成员董事及外部董事在家族企业治理中的重要作用[7][8],却忽视了治理体系中的其他要素，如家族及其相应的组织机构和高管团队在治理中的重要地位和作用。由于家族企业的优势和成功有赖于治理结构中各方的协调合作，一个更为广阔的视角（或系统的观点）更适用于家族企业治理结构的研究。　　较早以系统的观点来探讨家族企业治理结构的学者首推纽鲍尔和兰克（NeubauerandLank,1998）。他们把企业治理结构定义为指挥和控制企业并对其负责的一个系统，并认为家族企业治理结构的构成要素应包括以下三个方面：家族及其相应的组织机构、董事会和高管团队[2]。大部分研究者都认为在家族企业还处于创业的初始阶段，家族治理的问题较少；随着企业的发展和家族成员的增加，家族有关企业发展的目标、战略和利益分配就会出现意见分歧，这时应当从规范家族关系入手，通过对家族的治理来规范家族在企业中的角色，增进他们的组织承诺，并通过达成共识的原则和规章来协调家族与企业的关系，保证企业的正常运作和连续性。家族治理主要包括家族制度，如家庭或家族协议、家族宪法和家族机构，如家族会议、家族理事会以及其他家族机构。　　根据系统论的观点，家族企业的治理结构应包含家族企业内所有的利益相关者以及他们之间在体系内的相互作用，如家族与董事会的关系，不同利益相关者和董事会的动态关系，家族和经营者之间的关系，家族、董事会和管理层的多重关系等。珀扎指出，家族企业可以通过来自董事会、顾问委员会、家族理事会、家族集会、年度股东大会和高层管理团队的适当贡献来加强公司治理的作用[9]（P148）。　　三、治理机制　　研究者普遍认为适用于公众公司的有效治理结构并不能直接被移植到家族企业中来。由于股权集中及直接的经营控制使得家族成员有着强烈的使命感，追求长期目标，善于自我分析，能及时适应重大变化，更富创造性。传统的公司治理往往关注建立边界，界定决策权力的分配。与此相反，家族企业治理更重视在系统内建立富有成效的、程序性的工作。我们分别从控制机制和信任机制加以说明。　　（一）家族控制治理机制　　家族企业主要通过集中的股权、在关键岗位安排家族成员和亲信、泛家族化等方式来实施控制，这种控制表现出节俭主义、特殊主义和人格化权威的倾向和特征[10]。鉴于家族企业中所有者和经营者身份的融合，风险及机会的承担者是同一主体，有利于克服传统委托代理模式中代理成本和监督成本高昂的困境。这个利益联盟可能会由于众多家族参与其中而削弱，但比起其他形式的所有者和经营者完全分离的企业组织形态来讲，集中的所有权使所有者有激励去监督管理者，从而减少代理成本，降低监督成本[11]。而且家族企业为确保资本得到最充分、有效的配置，往往严密控制非生产性成本。盖洛（Gallo,2004）等人的研究表明，家族企业的经营性支出显著低于非家族企业，这可能是由于家族企业的研发费用、广告费用和咨询费用较少[12]。　　家族企业往往依靠家族权威和内部忠诚来实现对企业的控制。在典型的家族企业中，决策权都操在一家之主手中。家族企业内部存在尊重权威的传统，权威代替了协调，易于取得下属部门对企业决策目标的认同和主动配合，减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。韦伯认为，合法的权威有三种形态，即传统型、魅力型和法定型权威[13]。传统型权威来自于习俗、惯例、经验、祖训等，其本质是顺从；魅力型权威是建立在非凡人格、英雄气概、创业奇迹的基础上，其本质是敬仰；法定型权威是建立在相信规章制度和行为规范的合法性基础之上，其本质是理性。家族权威大多是基于尊重、忠诚，而不是理性，具有人格化的特性。正是人格化权威使得家族能将其愿景融入到企业中[14]。　　随着家族企业经营管理权向下一代传承，前一代家长的权威也同时赋予下一代接班人，但与前一代的家长相比，下一代接班人的绝对权威往往有所降低，这也是家族企业在第二代或第三代出现冲突和矛盾的根源所在。　　（二）信任治理机制　　福山认为“所谓信任，是在一个社团之中，成员对彼此常态、诚实、合作行为的期待，基础是社团成员共同拥有的规范，以及个体隶属于那个社团的角色”[15]　　（P35）。由于家族企业一方面体现了企业本身所必须追求的经济目标，另一方面又体现了家族成员之间的伦理关系，所以信任作为一种经济伦理，对于家族企业内部组织关系具有特别的意义。信任能够降低交易成本并促进管理协调、企业内部的合作和适应性组织的出现，并防范机会主义行为的产生。它是层级治理的替代，也是交易伙伴之间的黏合剂。如果交易双方存在足够程度的信任，即使正式契约不完整，交易对手有投机的机会，交易还是能够持续进行，因为交易者相信对方不会采取投机行为，即使他们有机会[16]。斯梯尔（Steier,2001）指出基于信任的治理机制是家族企业的竞争优势，其主要观点是：有些家族企业基本上依赖于信任治理机制，大大降低了交易成本，提供了重要的战略优势资源；在家族企业发展初期，信任是其治理结构的突出特征；随着企业的演进，信任仍然持续作为一种治理机制，但其效率取决于对此治理机制的投资力度；由于不能引入与发展阶段相适应的新的治理机制，家族企业的发展将会受到影响；家族企业在初创期形成的行为模式可能融入企业制度和企业文化，使新的治理机制难以引入到企业中，如正式的契约治理；家族企业治理结构中主要参与人之间的信任程度决定了治理结构的表现形式[17]。　　如何维持信任对家族企业的发展意义重大。珊德拉莫希（Sundaramurthy,2008）借鉴组织行为和社会心理学对信任的研究成果，并结合家族企业实践，认为家族企业初始阶段的人际信任要通过结构和过程来不断强化和提升。她根据家族企业的发展阶段，把信任分为人际信任、能力信任和制度信任三种类型，并指出由于家族成员基于亲缘关系、熟悉度和共同的经历，这些共性为人际信任提供了认知和情感基础，家族企业在起始阶段拥有较高程度的人际信任。随着家族企业的成长，所有权和管理权在家族成员中逐渐分散，一些家族成员也从日常的经营中脱身。那些不参与日常管理的家族成员更倾向于信赖有能力的人来经营企业，此时向外部有经验和知识的人开放有利于增强能力信任；而随着家族企业进一步的发展，适用于家族和企业透明且连续的规章则有利于提升制度信任；此外，当家族企业中有超过一代人以上时，高质量的交流和沟通是促进人际信任的要素[18]。　　四、家族企业治理结构和企业绩效　　对于家族企业治理结构的相关研究最终落脚于治理结构与企业绩效之间关系问题的研究。有关家族企业治理结构近十年来出现了一些基于微观企业大样本数据的经验研究，这些研究比较了家族企业与非家族企业之间的不同结构特征与相应的企业绩效。捷斯基维察和克莱恩（Jaskiewicz&Klein,2005）对55篇（其中14篇的样本是非上市家族企业，41篇的样本是公开上市的家族企业）关于家族企业绩效研究的分析表明，其中46%的研究认为家族企业绩效高于非家族企业，20%的的研究认为两者之间的绩效没有差别，只有8%的研究认为家族企业低于非家族企业，另有26%的研究认为是外部因素决定了企业绩效[19]。学者们普遍认为决定家族企业绩效的因素主要是产业、企业特征、治理结构和管理特征（尤其是初创企业企业主的个人特征）。已有的文献主要是基于家族所有权、管理权和控制权这一视角来分析家族企业治理结构对企业绩效的影响。其中家族因素对企业绩效的影响主要是从家族或企业目标、家族关系和家族性资源或家族资本这几个维度来进行分析和阐述的。他们分别运用代理理论（AgencyTheory）、资源基础观（Resource-basedView）和管家理论（StewarshipTheory）,提出家族中的某些因素能够降低代理成本并且是家族企业所特有的资源，这些因素形成了家族企业的竞争优势，提升了企业绩效，而同时另外一些因素则会增加代理成本，损害企业绩效。值得一提的是，米勒和勒布力多尼-米勒（Miller&LeBreton-Miller,2006）发展了一个融合代理理论、管家理论和企业能力理论的模型，说明家族治理如何影响企业绩效。他们分别从家族所有和控制、家族管理、家族成员的参与和代际传承这四个维度考察了家族治理，这些治理则分别会影响代理成本和职责态度，进而直接或间接地作用于企业绩效[20]。　　总的来说，截至目前学术界对家族企业治理结构与企业绩效之间的关系并没有一致性的结论，可以说这个问题是悬而未决的。有学者指出，当前学术界关于家族企业与非家族企业之间治理结构和绩效之间研究的差异并不一定真实，这种差异可能是由于对家族企业的定义不同而造成的。再者，样本的选择也是一个问题，有的是上市公司，有的是非上市的或中小型家族企业。最后，对于绩效的衡量也不尽相同。在已有的研究中，学者们主要用收益率、托宾Q和生产率作为刻画企业绩效的指标，它们之间有着重要差别。收益率主要是反映已有的经营成果，托宾Q主要是反映市场对未来的预期，而生产率则反映了生产中全部投入的产出效率。我们以表格的形式来总结近年来的一些经验研究，尽管各位研究者没有得出确定性的结论，他们对某些问题还是取得了一些共识。首先，有足够的证据表明家族企业的绩效并不逊于其他类型的企业，甚至高于他们。之所以家族企业有较好的绩效表现，有赖于耐心的财务资本、审时度势的决策机制和适当的市场定位。其次，创业者参与企业管理对家族企业的绩效有重要的提升作用，而其后代则不然，原因可能在于大部分的创业者富有企业家才能，而其后代往往会陷入管理堑壕。再次，不加限制的家族涉入对企业绩效会产生负面的影响，尤其对于已经走出创业阶段的企业。最后，在投资者法律保护较好的国家，如美国和西欧等国家，家族所有能提升企业绩效，而在法律体系不完善的国家和地区，如东亚，家族控股股东往往会侵害小股东的利益，从而损害企业价值。　　五、简要评述和未来研究的方向　　综观现有国外家族企业治理结构的研究，笔者认为，首先，鉴于家庭或家族关系系统，使家族企业成为比一般意义上的企业组织更为复杂的组织形态，加之它是一个包罗万象的群体，从夫妻店到跨国集团，既包括刚成立的家庭小作坊又包括历经几代传承的百年老店，这些因素使得以往基于分散所有权结构的公司治理理论并不适于直接移植过来用于分析家族企业的治理结构。其次，文献回顾表明，家族企业治理结构问题随着研究的推进不断深入，从最初的只关注单一的治理主体和重点突出家族企业中董事会的作用到强调一个相互影响、整体的治理系统。最后，从治理结构和企业绩效的文献来看，现有的研究缺乏可比较性。第一，治理结构包括了多重角色，当探讨治理结构和绩效时，很难将某一因素隔离开来。第二，对绩效的不同界定进一步限制了经验研究结果的可比性。第三，治理实践和绩效的衡量随着不同的行业、企业规模和法律环境而变化。　　国外对家族企业治理结构研究的主要贡献在于：　　弥补了传统公司治理理论在家族企业这种经济组织形式方面的研究空白；突出了治理结构对家族企业绩效的作用，并对其进行了一些经验研究。在研究方法上学者们不仅运用了委托代理理论，同时还吸收了其他相关学科———管理学、社会学和人类学的相关理论，如战略管理、管家理论、正式的契约治理和非正式的关系治理、社会网络理论和文化、制度环境分析。而不足之处是，相关研究成果还比较零散，没有形成一个主导性的理论分析框架和富有延展性的研究主题。此外，研究者未来还可以就以下几个方面的问题进行拓展：　　第一，治理不仅存在于企业内，也存在于企业之间。大多数的研究针对的是单个企业，对于家族企业间的关系，如企业集团和企业网络间治理结构对绩效的影响并没有涉及，这类治理结构也是非常值得研究的。　　第二，虽然基于不同样本的实证研究结论并不一致，却代表了家族企业治理结构相关研究的趋势，对治理结构和家族涉入进一步的深入细化将提升实证研究的可靠性和有效性。另外，基于大样本的跨地区和国别的比较研究有利于将外部市场、经济制度、文化等范畴纳入到研究框架之中。　　第三，现有研究大多从市场价值和财务指标来衡量企业绩效，但企业绩效并不仅仅局限于此，很多研究表明家族企业的目标是多元化的，如为家族成员提供工作机会；为顾客提供高质量、专业化的服务；家族声誉和核心价值观的传承等。如果不考虑企业的目标，对企业绩效的分析则是欠妥的。如何全面、多维度地考察家族企业的绩效是摆在学者们面前的问题。　　最后，需要指出的是家族企业治理结构本身也在不断变化和发展，想要为治理结构的本质和效率问题给出一个清晰明确的回答，还需假以时日。家族企业治理结构是一个有待深入研究而又错综复杂的研究领域，期望我们的工作能够为国内的相关研究提供思路借鉴。中国学术论文网为您代写学术论文，专业诚信！详情请咨询本站客服　　参 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对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。　　家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。　 　一、家族制企业管理模式评　　中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段， 扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展， 因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。　　当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：　　（1）建立规范化的经营管理机制；　　（2）有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；　　（3）塑造企业文化，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。　　二、家族制企业管理模式发展趋势　　对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰而预言中国家族企业也将由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，其效率是中性的，不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比公有制企业更有效率和竞争力。对于家族企业的成长与转型，中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为，在西方也没有现成的模式可供复制。在中国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势。家族企业制度也是多种多样的，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股。家族企业有它的管理规律和规则可循，家族企业管理的四条基本原则：　　（1）家族成员一般不宜在企业里工作；　　（2）管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任；　　（3）在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”；　　（4）当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。　　结合我国实际，笔者认为家族制企业管理模式的发展可以有以下四种：　　1．完全的现代企业制度　　所谓现代企业制度，就是所有权与经营权相分离，由支薪经理层管理的多部门公司。产权清晰，两权分离是其最主要的特征。实现所有权与经营权的分离，可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温洲正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本对现有的资产进行稀释，他本人的股权被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿元的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体称为一个现代意义上的企业。实行职业经理人制度私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业经理人队伍尚未形成，对很多私营企业来说往往很难一步到位。　　2．第二形态的现代企业制度　　所谓第二形态的现代企业制度是家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。　　3．家族企业群模式　　在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。温州民营经济就是典型的集群经济。　　4.维持模式　　当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。　　当然，家族企业管理，在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”另外，企业改制是一个长期的完善的过程。当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

国内学者对家族企业传承的研究国内学者对家族企业传承的研究在家族企业接班人问题上, 由于国内研究起步较晚, 所以对西方接班人理论的介绍将会有助于该领域理论研究的深入和发展。广东中山大学管理学院李新春、苏晓华( 2001) 对西方家族企业交接班理论进行过一个较全面的综述, 内容包括: 企业在何种情况下发生继任、继任是如何进行的、继任者的特征、继任的结果等方面。[14] 此外, 文章还对我国家族企业继任的现状进行分析。暨南大学管理学院苏启林( 2003)则对国外学者接班模型进行介绍和评价, 这些模型包括: Stavrou 的四因素分析模型、Matthews Moore Fialko的认知归类路径分析模型和Dunn 的焦虑分析模型。[15] 浙江大学窦军生( 2005) 介绍和评价了Churchill 和Hatten 基于父子生命周期的四阶段传承模型、Handler 的四阶段角色调整模型、Gersick 等人的家族企业所有权传承六阶段模型以及Murray 的传承周期模型。[16] 对西方理论的介绍使国内学者对该领域有了初步的认识和了解, 对推动家族企业界接班人理论研究有重要意义。企业传承对家族企业而言将是一次痛苦的蜕变。根据美国布鲁克林家族企业学院的研究, 约有70%的家族企业未能传到下一代, 88%未能传到第3 代, 只有3%家族企业在第4 代及以后还在经营。在家族企业接班人选择的来源问题上, 比较一致的观点认为家族企业接班人选来自家族内部。例如浙江大学陈凌、应丽芬就探讨了中国家族企业的“子承父业”, 并对这种子承父业可能需要关注的问题做出了阐释, 这些问题包括“换代引起的权威失落”、“‘改朝换代’引起的企业文化和制度重组”、“所有权转移引起‘分家’”等问题。[17] 这一观点不仅来自理论界, 很多家族企业主自身就非常认同接班人选来自家族内部, 并在多种场合表示要把企业传给自己的儿子。企业界的实践者也对这一关乎家族企业命运的重大问题进行着实践和理论上的探索, 方太董事长茅理翔不仅在实践中成功地实践着方太的交接班, 而且在理论上也提出多种有益的探索, 提出“口袋论”、“淡化家族制”的理论, 在交接班中采用“带三年、帮三年、看三年”的方式。[18]在家族企业接班人选择的研究方法上, 国内学者也尝试用经济学、文化学、社会学的理论阐释接班人问题。如浙江大学王明林用契约理论进行分析。他认为家族企业代际传递的核心是权威传递。从契约(合约) 理论的角度看, 公众公司和家族企业的权威体系构成, 前者以正式契约形成的治理权威为主导, 后者以非正式契约形成的管理权威为主导, 由于权威在性质和来源上的差异, 管理权威的传递难度要比治理权威大得多。南开大学历史研究所李卓主要从中日文化比较的角度来探讨该问题, 通过比较中日文化的区别, 对日本文化中有利于家族企业传承的因素系统地进行介绍。家族企业在我国的发展非常短暂, 但在西方或华人家族企业中却有较长的历史, 借鉴国外或华人在传承中的经验, 对我国家族企业顺利完成交接班有一定的借鉴意义。其中美国是西方文化的代表, 其市场经济制度比较完善; 日本与中国属于同源文化, 既有相似之处又存在着差异。南开大学历史研究所李卓( 1998) 从文化角度分析日本长子继承制、非血缘继承、对子女严格的教育, 揭示日本家族企业“家运”不衰的奥秘。[19] 其中, 日本在幕府时代的初期实行诸子均分, 但认识到这种制度导致家族败落的危害后转而实行长子继承制。在接班人选择上, 为了家族的利益, 日本企业选择没有血缘关系的婿养子和养子做接班人, 并按极其严格的家规和家训保证了接班人的胜任能力。广州暨南大学管理学院罗磊( 2002) 比较了华人、美国、日本家族企业在接班人选择、接班人培养和继承规划三个方面的各自特点。并提出美、日接班人实践对我国家族企业接班的启示。此外, 中国台湾、中国香港、新加坡、马来西亚、印尼、泰国等地的华人家族企业传承经验也往往被论及, 同源于中华民族的传统文化, 华人家族企业被认为与我国内地家族企业有更大的相似性, 其经验的可借鉴程度更大。台湾的台塑集团, 新加坡的杨协成, 香港的李锦记、新鸿基, 泰国的盘谷银行等等都是被提及和叙述的案例。这些家族企业所走过的历程对我国家族企业的继承有着重要的借鉴作用。总体而言, 我国学者对家族企业接班人研究还处于起步阶段。而我国家族企业的发展现状决定了在未来10 至20 年间家族企业将步入交接班的高潮期。如何顺利地实现交接班是家族企业面临的最为迫切的问题。而这一现实的迫切性又对理论研究提出了进一步深入研究的要求。

1. 古典家族企业。古典家族企业的所有权和经营权合二为一，某一家族对企业拥有绝对控制权。 　　1.1 所有权结构单一化，不利于企业规模的扩大。高度集中的企业所有权和经营权，决定了企 　　业投资主体的单一化，使企业很难吸收外部资本。在家族内部资源有限的条件下，很难满足企 　　业扩张的需求。 　　1.2 决策不科学，不利于企业的长期生存。在大多数古典家族企业中，不仅重大经营决策，连 　　日常的一般管理决定也大多是由家族企业家长做出的。 　　1.3 产权不明晰。家族企业中产权模糊的现象是普遍的，表现在：!家族内部成员之间产权不 　　明晰。由于法制观念薄弱和受中国传统文化“家和”、“人和”观念的影响，在企业创立之初一般不划分产权，这迟早会给企业的发展带来危机，甚至会使企业走向尽头。"家族企业与外界产 　　权关系不清。有些企业为了获得政府的支持，往往挂靠国有或集体企业，成为“红帽子”或“假集体”企业。这将导致产权纠纷，增加企业的运营费用。 　　1.4 财务不透明，融资难。古典家族企业具有天然的“封闭性”，外界很难了解企业的财务状 　　况等，不敢贸然进入。在我国，古典家族企业贷款成本明显高于国有企业，贷款利率往往比银行基本贷款利率高2-3个百分点，而且其固定资产有限，缺少抵押，贷款多是短期、小额，需多次贷款才能满足需求，变相增加了成本。有些企业甚至从“黑市”上获取资本，利率高、风险大，一旦经营不善更是雪上加霜。 　　1.6 “接班人”问题。这一直困扰着无数的家族企业，研究家族企业史的学者发现，在把所有的财富转移给下一代的家族企业中，至少有80%在第二代消亡，仅有13%的家族企业被第三代人继承，正所谓“一代创业，二代守业，三代败业”。更何况优秀的人才不可能都来自于同一个家族，即便有优秀的继承人，但他无意于继承家族事业时，也是让“家长”措手不及。 　　1.7 其它。古典家族企业本身就是一个有缺陷的监督系统，企业的规章制度对家族成员来说是形同虚设，使企业“家长”徘徊于亲情和制度之间影响工作。另外，古典家族企业大多没有形成企业文化，不注重社会效益，变相剥削非家族成员，劳资关系恶化。 　　2. 现代家族企业. 现代家族企业的所有权和经营权相对分离，由于引进外部人才或吸收外部投资，产生两种情形：一种是某一家族仍然掌握企业的控制性股份，委托外部专家或企业经营目标企业，即“高所有权———低控制权”模式。该模式下，因家族掌握企业的控股权，所以对企业拥有最终的实质控制权。另一种是某一家族为吸收外部投资，丧失了控制性股份，但仍牢牢地控制着企业， 形成实质性控制，即“低所有权———高控制权”模式。 　　2.1 企业文化难以形成。企业文化是企业所有员工精神面貌、内心信念的集中体现，家族企业由于受家族内部关系的影响，企业文化难免带有很强的家族色彩，非家族成员很难融入其中，形成有凝聚力的企业文化。 　　2.2 难以建立科学的约束和激励机制。由于家族企业的文化难以形成，在激励制度上，只能跟金钱挂钩。因为钱是掌握在家族手中的，多奖少奖都由家族说了算，这样易走入每当提及奖励便想到钱的误区，而且家族企业激励机制的主观性随意性都较大，企业不注重满足管理人员其它方面的需求，不能够建立科学的激励体制。 　　2.3 用人机制落后。主要表现在：1.用人重忠诚轻才干。2.用人没有长远的计划，一般不对员工进行培训，不参观学习、不进行实际考察。3.高技术人才和管理人才得不到应有的地位和尊重，他们总有替别人“打工”的感觉，不利于自身才能的充分发挥。 　　2.4 企业家长的权利陷阱。企业“家长”一般很难接受从企业的至高位置上退下来的现实，因而不愿过早地进行权利的交接，让新的更有能力的人来接替他。企业“家长”还时常不能处理好分权和集权的关系，常造成“欲集不能，欲放不忍”的尴尬局面。 　　其他参考资料: 家族式管理模式的缺陷辨析和突破 　　论中小企业的家族式管理的利弊 　　民营企业家族式管理弊端及其对策 　　浅谈我国企业家族式管理存在的问题及对策研究免费注册公司仅限前100名速抢名额首月免费代记账300城市大平台首月免单三百元注册商标1天即可打TM标快速申请招募城市合伙人上万订单收入翻倍加盟企慧网免费法律咨询严选优秀律师一键咨询查看更多官方电话在线客服官方服务官方网站公司注册代理记账商标注册法律咨询合作加盟

一、家族企业定义：家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。二、家族企业研究的角度：关于家族企业的演变路径和发展趋势，国内外学者进行了饶有兴致的研究，并且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下观点：1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化－家族企业化－经理式企业的路径演进的；2、家族企业的发展是沿着原始企业－家族式企业－公众公司的路径演进的；3、家族企业的发展是沿着家族企业－合伙制企业－股份制企业的路径演进的；4、家族企业的发展是以家庭式企业－纯家族式企业－准家族制企业－混和家族制企业－公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上，大家的看法虽然有所不同，但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业－企业家族化－家族企业化－公众公司这一路径演进的，而且对最终的演进结果，已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。三、从现实情况来看，全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势：1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大，企业竞争的加剧，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，在东方的日本，封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券，向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。四、举例：以日本松下电器公司为例，公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程，从企业之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企业的发展突破了个人和家族的局限，保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业，存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼，这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明，也是对上述结论的有力实证。家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大，终将演化为公众公司，这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲，他们更不愿意成为公众公司，因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中，家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊，制约了企业的生存和发展。适者生存，不适者淘汰，要想生存发展下去，变革自身，顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范，家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构，变家族管理为职业管理，加强制度建设和强化制度效用，有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷，适应经济环境的变迁，避免被市场所淘汰而得以延续下去。

让企业标准化,实现正规化管理;让家族人员再看到新的目标及会带来的利益.注意在企业进行改革时,不能把家族企业看作是问题的中心<次要问题>,否则不会有什么理想的结果.最好是朝家族企业+职业管理的模式入手.这样可以很好延续家族企业创业的精神,也能让家和(大的家和)<家和万事兴>.更多具体的建议,得对企业深入了解才能提出.

对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应从私营企业的发展轨迹制度安排等方面历史地去看待其问题。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，是制度环境和文化观念综合作用的结果。　　家族企业是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过是在改革开放后又重新涌现。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业。　 　一、家族制企业管理模式评　　中国的家族制企业产生于中国近代社会。比较一致的看法，现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段， 扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。经过二十多年的发展后，中国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度。诚然家族制它本身具有一些缺陷，如：决策主观个人化，任人唯亲，社会融资难等等，但家族制弊端是在近年来由于大多数家族企业在规模壮大的过程中遇到困难而表现出来的，不能否认在过去的20多年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展， 因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应。家族经营其权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高，其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都对企业的发展和管理产生推动作用，促进企业的成长壮大。同时由于企业初期资金有限，家族管理方式适应企业低成本的要求并具有相对的优势，因而其存在有一定的合理性和有效性，应该说家族制经营在私营企业初创时期发挥了巨大的作用，家族制经营管理模式促进了我国民营企业的发展壮大。因此，对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。　　当然，不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须要改革，着重解决以下问题：　　（1）建立规范化的经营管理机制；　　（2）有效融合社会资本，尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合；　　（3）塑造企业文化，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。　　二、家族制企业管理模式发展趋势　　对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰而预言中国家族企业也将由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，其效率是中性的，不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比公有制企业更有效率和竞争力。对于家族企业的成长与转型，中国私营企业研究中心理事刘平青博士认为，在西方也没有现成的模式可供复制。在中国，现有成功的家族企业的成长路径也呈参差多态之势。家族企业制度也是多种多样的，既可以拥有全部所有权，也可以家族控股，包括绝对控股和相对控股。家族企业有它的管理规律和规则可循，家族企业管理的四条基本原则：　　（1）家族成员一般不宜在企业里工作；　　（2）管理层至少有一个高层职位由非家族成员担任；　　（3）在家族企业中，越来越需要在关键的位子上安排非家族成员的专业人士，而这些非家族成员的专业人士必须受到平等的对待，他们在公司中有“完全的公民权”；　　（4）当管理层在继承问题上发生麻烦时，把这个问题的决策权交给一个既不是家族成员也不是企业成员的外来者来决定。　　结合我国实际，笔者认为家族制企业管理模式的发展可以有以下四种：　　1．完全的现代企业制度　　所谓现代企业制度，就是所有权与经营权相分离，由支薪经理层管理的多部门公司。产权清晰，两权分离是其最主要的特征。实现所有权与经营权的分离，可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权（当然确有管理能力的可以留任），从台前退向幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温洲正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本对现有的资产进行稀释，他本人的股权被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。通过三次产权革命自剪羽翼，从而以较少股份控制了一个规模数十亿元的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体称为一个现代意义上的企业。实行职业经理人制度私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业经理人队伍尚未形成，对很多私营企业来说往往很难一步到位。　　2．第二形态的现代企业制度　　所谓第二形态的现代企业制度是家族（或业主）仍然相对（或绝对）地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到第二形态现代企业制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：全面打破家族产权一股独占的封闭结构，通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构，但形式可多种多样，按照公平竞争原则能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人；完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，在茅的所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大中型家族企业变革的首选。　　3．家族企业群模式　　在一些小日用品行业，由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品，形成具有地方特色的区域产业链。这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，可以获得规模经济效益。温州民营经济就是典型的集群经济。　　4.维持模式　　当前数目庞大的处于成长初期的中小型家族企业，不仅规模小，而且仍然面临资金、人才等方面的困难加上受市场经济体制不健全、法制不完备、信用资源薄弱等客观环境的制约，暂时不具备建立上述三种模式时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式。因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。　　当然，家族企业管理，在模式选择上我国私营企业家不应盲目攀比或迷信所谓的现代管理方式和技术，而应根据实际情况，针对不同的企业，同一企业的不同发展阶段做出切实有效的选择。在企业发展初期家族化管理还可以促进企业发展的时候，不必贸然去变革，而当家族化管理已经阻碍企业进一步发展时，就必须通过制度创新来完成向“专业化管理组织”转变。中国社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出：“对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。”另外，企业改制是一个长期的完善的过程。当一种现象被社会普遍认可时，其改革必将是艰难和长期的，深刻的社会文化背景是难以改变的。而且一个企业的改制不仅仅是其内部的事务，还需要社会一系列配套服务的出台，如有关法律的完善、政策上的指导等，所以家族制的改制必将是一个长期完善的过程。

家族企业发展的模式：创业-发展-壮大-问题-变革-衰败或继续发展。简单点的，就实行股份制，让已经对企业没有贡献的元老退居二线，但持有一定的股份承认他们曾经对公司的贡献。然后逐渐注入新鲜的血液。复杂点的，就先健全制度，创造公平公正的企业文化和工作氛围，能者上，平者让，庸者下，不搞论资排辈。然后就是查缺补漏了，查找公司在管理方面存在的漏洞，想办法解决，当然在做这种解决问题的决策的时候，要考虑到公司的长远发展和可能出现的突发状况。你只要有计划，有顺利的贯彻执行，有人才，公司就会长盛不衰。家族企业发展的模式：创业-发展-壮大-问题-变革-衰败或继续发展。简单点的，就实行股份制，让已经对企业没有贡献的元老退居二线，但持有一定的股份承认他们曾经对公司的贡献。然后逐渐注入新鲜的血液。复杂点的，就先健全制度，创造公平公正的企业文化和工作氛围，能者上，平者让，庸者下，不搞论资排辈。然后就是查缺补漏了，查找公司在管理方面存在的漏洞，想办法解决，当然在做这种解决问题的决策的时候，要考虑到公司的长远发展和可能出现的突发状况。你只要有计划，有顺利的贯彻执行，有人才，公司就会长盛不衰。本回答被提问者和网友采纳

　　家族企业如何可持续发展　　中国的家族企业经历了几度创业的历史进程，已经在中国经济生活中占据了重要地位。然而，中国家族企业自然淘汰率相当高，这和我国家族企业缺乏有效的可持续发展战略密切相关，研究家族企业可持续发展战略就显得非常迫切。本文以企业战略管理理论为指导，以建立现代家族企业制度为核心，以家族企业的成长战略、人才战略和企业文化战略为重点，研究家族企业可持续发展战略，力图对现实中的家族企业战略分析与设计具有一定的指导意义。　　一、家族企业定义与现状分析　　（一）家族企业的定义　　家族企业是一个值得关注的世界性经济现象。美国学者克林·盖尔西克等在《家族企业的繁衍》中指出：“世界范围内80%以上的企业属于家族企业，其中既有世界著名的超级市场沃尔玛和投资界领袖富达投资公司，也有独守一隅的小杂货店。”(注1) 一个企业是否称家族企业，是看其家族对企业的影响力，那种以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制其所有权的企业组织，即可称为家族企业。但那种仅持有一定股份，家庭成员仅为股东，超脱企业经营之外，或企业名称仍为家庭名如摩根银行，实际上并不是家族企业。　　美国哈佛大学致力于家族企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衍接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：（1）家族成员借他与公司的关系，决定个人一生的事业；（2）家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；（3）家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；（4）即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；（5）公司与家族的整体价值合而为一；（6）现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；（7）家族关系为决定继承经营管理权的关系。(注2)这种认识更重视家族成员由于非经济关系所导致的经济行为，而不是仅限于对所有权的控制。　　美国著名企业史学家钱德勒在经过对大量家族企业进行实证研究后，给出的定义是：企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。（注3）　　钱德勒的定义揭示出了家族企业的核心特质：企业资产所有权和企业经营控制权都为家族持有。　　（二）当代中国家族企业的形成和发展　　中国当代家族企业的形成和发展具有必然性，那就是中国的现代化和工业化需要相应的企业组织，但社会本身又缺乏西方的自由结社传统，家族组织形式，就成为现代市场经济的组织资源，中国是个小农经济历史悠久的国度，家族经济的根基比其他国家更加根深蒂固，这种国情决定了我国的家族企业将会长期存在和发展，尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中，家族企业还会大量出现。 随着社会主义市场经济的建立和完善，人们思想意识的开放，对物质利益的追求，使得家族企业迅猛发展，成为我国国民经济中不可缺少的组成部分，并成为非公有制经济中最主要的企业形式。　　20世纪70年代后期至1986年前，是中国当代家族企业的萌生起步阶段，1978年的思想解放起了催生作用。从1987年到1991年，家族企业受国家政策和社会环境的变化，经过了一个曲折的不断发展的过程，1992年至2001年，随着市场经济体制的逐步建立，私营经济蓬勃发展，我国家族企业处于高速增长阶段。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查表明，有近80％是家族式企业。据 2000年底的统计数字，私营企业在全国大概是200万户。私营企业的总投资超过2万亿人民币，雇佣的人数将近 8000万。在这些企业，所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50．5％在本企业做管理工作，9．8％负责购销，已成年子女20．3％在本企业做管理工作，13．8％负责购销。　　（三）家族企业在我国经济中的地位和作用　　根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。　　尽管我国的家族企业大部分规模很小，许多是夫妻店、父子店。但也有一些已进入了大企业或中型企业的行列，其中有的还成为了上市公司，如天通股份、用友软件、东方希望集团、太太药业等，通过股票上市，其家族资产已上亿。沪深1200家上市公司中，家族企业已经控制了其中的一成。家族企业既有街头小店，也有把买卖做到了国外的大生意。家族企业已经渗透到我们日常生活有关的方方面面，从衣食住行到家政服务，从农林牧副渔到制造运输，甚至文教、体育、艺术、旅游、卫生、医疗、保险、金融等，实力令人不可小视。随着市场经济的发展，家族企业将在国民经济及社会生活中起到越来越重要的作用，并为中国的繁荣、富强、发展做出更大的贡献。　　二、家族企业可持续发展所面对的战略问题　　进入了二十一世纪之后，特别是中国加入了世界贸易组织之后，中国企业面临着新的历史机遇和挑战，科学技术的飞速发展，市场竞争环境的激烈多变，使得企业的可持续发展问题面临着越来越多的关注。家族企业怎样在创立之后走上一条可持续发展的道路，避免短期繁荣后的衰败，是每一个家族企业要认真思考和解决的问题，很多企业家提出了要做“百年企业”的问题。世界管理大师彼得德鲁克指出：“一个企业它不一定变得更大，但它必须经常地变得更好。”企业经常变好，就是指企业不断的持续发展。　　中国家族企业的发展还处在年幼期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。相当一部分企业不仅不能成功地发展为大公司，而且难逃短命的厄运。爱多倒下、德隆变局等相当多的案例，不禁让我们深思：中国家族企业的前途何在？如何实现家族企业的可持续发展？哪些问题制约了家族企业的可持续发展？　　（一）企业成长战略问题　　企业要可持续发展，首要的任务就是必须制定和实施经营战略，经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。经营战略也可以看作是企业和环境之间的中间力量，使得企业内部条件和外部环境更加融洽，简单来说就是一种定位，是企业在环境中的位置，定位准确，企业就能如鱼得水，可持续发展。　　企业经营战略的侧重点在于企业使命的确定和战略业务领域（SBU）的划分和规划，即企业为哪些顾客服务，从事哪些业务领域，向何种业务领域发展，开发新业务领域的时机和方式，现有业务扩展、维持、放弃的安排，以及这种调整的深度和速度。（注四）　　制定和实施经营战略是企业管理中最重要的部分，处于核心的地位，它对企业的生存和发展起着决定性的作用。中国的中小家族企业大多只重视策划，而不重视战略。当今的家族企业管理者往往重视社会上形形色色的所谓“广告人”、“点子大王”、“策划专家”的意见，而没有从实际出发，对自己的企业进行深入的战略分析和思考。由于缺乏企业战略，包括对企业的发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，许多家族企业陷入盲目发展状态，最终导致经营失败。　　没有战略的企业是很难长久的。家族企业要想发展壮大，必须重视战略。有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；也有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折。　　（二）企业人才战略问题　　人才是一个企业生存与发展的根本之一。企业之间的竞争，表面上看是产品的竞争，实质是人才的竞争。一个家族企业的企业家，能否识人、用人、容人、留人是一个最重要的能力。　　目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择，一方面，很多家族企业的老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。家族企业老板们对社会上各种专业和管理人才心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理。因为“外人”经理职业道德低下、坑害老板、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、带走原企业客户和机密等例子很多。另一方面，家长作风、小农意识，使得人才的作用难以发挥；企业内排外情绪严重，难以用好人、留住人。家族企业的“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。　　家族企业人才问题中还有一个比较突出的分家和接班问题。分家使企业几年或者几十年的积累和努力白费了，还带来了知根知底的同行竞争。对所有家族企业而言，继承和接班都是一个至关重要的问题。世界范围内仅有30%的家族企业延续到第二代，而只有10-15%延续到第三代。许多家族企业的掌门人，往往有意或无意地回避这一问题，导致不能在最适应的时间做出最适当的安排，而缺乏接班人规划正是很多家族企业失败的重要原因。　　（三）企业文化构建问题。　　由于当今的家族企业管理者受到外部环境历史条件和个人修养及素质的制约，企业经营决策、组织形式以及激励机制多偏重于物质利益上的考虑。这样企业就不可能真正建立知识经济时代的具有创新性、学习性和融合性的现代企业文化。这是家族企业难以真正地吸引、留住高素质人才的一个重要原因，因为真正的人才除了考虑物质待遇之外，精神追求也是其考虑的重要因素之一。现实中高级人才往往不存在生存问题，他们看重的是实现自己价值的舞台，寻求志同道合的企业领袖作为合作人，看重企业工作环境、融洽的关系、企业远景，这一切都涵盖于企业文化之中。所以，只有积极健康的企业文化才能够聚集人才，使人才既进得来又留得住。　　对于企业文化建设，许多家族企业还未涉及或仅仅处于起步阶段，多数家族企业没有真正理解企业文化的内涵 。在家族企业文化建设中，一些企业管理者往往缺乏足够的认识，认为企业文化在实施过程中只是搞一些吹、拉、弹、唱、跳的文体活动，或是大张旗鼓地搞CIS战略，组织员工轰轰烈烈地唱一下企业歌曲（当然，这些也是企业文化不可缺少的内容），将企业文化的建设在表层面上徘徊。结果企业歌曲唱过了，员工没有记住，企业精神、经营理念、价值观没有很好地在员工的行为意识中扎根，企业文化建设成了雷声大雨点小，成为表面文章。　　（四）家族企业的制度建设问题。　　如何优化设计企业的战略经营领域和发展方向，选拔好的接班人以及其他经营人才，如何构建有效的企业文化，这些都必须基于企业的制度而产生。制度建立的不合理，将直接影响到其他问题。因此，要克服家族企业发展中的劣势，解决家族企业发展壮大的难题，首先要解决的就是家族企业的制度问题。　　制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。在企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。企业必须建立起完善的法人治理结构、决策制度、财务制度、监督制度等。　　当企业进入企业成长和发展阶段，要摒弃企业初创期的凭经验和人情关系进行管理的模式，就必须进行制度创新。有些企业已开始突破家族制，吸收一些现代企业制度的优点，同时保留了家族制的某些长处，家族企业与现代企业制度并不是非此即彼的对立关系，家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。　　三、家族企业的可持续发展战略对策　　（一）家族企业需要建立现代家族企业制度　　家族企业常常被描述为一种落后的企业组织形式，并认为是企业进一步发展的障碍。受此影响，许多民营企业纷纷声称自己要走出家族制。那么，家族企业真的是一种低效的企业组织形态吗？在中国内部，家族企业占绝大部分比例的浙江省，依靠家族企业构成的区域产业集群，成为中国最具增长潜力的地区。而其中的温州柳市镇，依靠家族企业打天下，形成了正泰、德力西、天正等低压电器国际巨头为首的家族企业群，利用产业集群这一区域生产组织形式，柳市镇成为名副其实的低压电器世界工厂。可见，家族企业并非是一种落后的企业组织形式，它有其自身的优势。　　从全世界来看，家族企业也是一个古老而常新的企业组织形式。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国，90％以上的企业属于家族企业，其创造的产值超过全部企业的半数。上市公司中由家族企业控制的也超过40％。《财富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上。在亚洲，家族企业更为普遍，日本的松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等，都是家族控制的企业。在台湾的100家集团企业中，大部分都是由家族掌握控股权并对企业进行家族式经营。可以说，家族企业已经成为世界上普遍而重要的企业组织形式，并且极大地影响着世界经济和贸易的发展。　　尤其给人启迪的是，我国的台湾、香港和世界其他地区的华人所建立的家族企业从 “家和万事兴”的传统理念出发，追随时代浪潮，果断抛弃了传统家族企业的某些弊端，充分吸收了西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式，形成了中西合璧的、应对市场变化极其灵活的一种企业形式，不仅保持了本企业的长盛不衰，而且它的存在和发展为世界提供了一种全新的、东方化的企业管理模式。海外华人所建立的家族企业，在世界范围内充分地显示出了他们的效率和竞争力。中国的家族企业若能融合现代企业制度，将是经济组织中绝对有效率的一种。　　方太公司董事长茅理翔所说，家族企业改革无非是两个办法：一是推翻家族制，建立股份制。他认为推翻家族制，等于推翻了民营经济，这是不可取的。二是将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，即保留家族制，又淡化和提高家族制。很显然，家族企业广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。因此，第二个办法是比较可取的。 既然家族企业有其存在的必然性和必要性，那就应该将家族制和现代企业制度有机结合，走一条融合家族企业和现代企业制度两者优势的中间道路。　　现代家族企业制度是家族企业和现代企业制度的有机结合，既发挥了家族制的相对优势，又结合了现代家族企业的优势，是一个符合我国制度现状，又具有生命力的企业制度。　　现代企业制度与家族制的结合，其关键在于建立制度，具体可以从以下几个方面入手，（1）打破家族“一股独占”的股权结构,一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要地增加，但持股人数不宜多，股份额度不宜大，要保持家族的控股地位，这才能真正体现家族制的优势。如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司，股东均有几十人，股份多的有数百万元，少的也有数万元。（2）按照公平竞争原则聘用员工，最终形成以非家族成员为主的科层体系。家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。（3）构建先进的企业文化。建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念，抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施。按照员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施，如参与管理、分享决策权、提供学习深造机会等，充分发挥员工的潜能和积极性。（4）完善公司治理机制。企业应建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系，从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保企业长远发展。对于家族企业来说，一个很重要的方面就是如何建立有效的制度来选拔优秀的接班人。　　在建立现代家族企业制度方面，正泰集团和德力西集团的做法可以给人以启迪，南存辉的“正泰集团“采用了家族企业和现代企业管理相结合的模式，为此，他甚至“恭请”老爸“英年早退“，目前，“正泰集团“的家族股东仅占40%。而胡成中的“德力西集团“已成为一个混合制企业，家族股东人数不到10%，股份占51%，照胡成中的说法是“我管理企业，再设置一个制度管我“。　　（二）家族企业需要确立正确的成长战略，把握战略转折点　　企业成长战略是在未来的环境中求得家族企业生存和发展的一张“蓝图”，这张蓝图决不是凭空想象出来的，它是在对未来环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析得基础上，通过一系列科学决策程序而绘制出来的，家族企业应根据社会需求趋势、国家产业政策、地方经济结构、资源优势及行业竞争态势，选择适当的经营领域；然后根据企业的规模、综合实力、在同行业中的位置确定目标市场，进行市场定位、产品定位和企业定位；再根据产品生命周期和市场需求确定市场战略目标；最后选择实现企业发展目标的途径。　　家族企业的成长战略问题往往有两个不同的表现形式，一个是经营领域的冒进，一个是经营领域的保守。　　当企业成功的度过培育期，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会，创业的成功使得企业主和整个员工队伍都充满自信，丰厚的利润回报也使企业有了扩张的实力，有些家族经营者把特殊阶段的经验当作普遍规律，于是进入多个行业领域，甚至是毫不熟悉的非相关领域。其实，成功地度过培育期，会引来众多的模范者和追随者，使得竞争骤然加剧，破坏原先的主业战略目标，这个时候可能必须投入超出预计几倍的资源才能维持在主业的优势地位。但是这个时候，已经把资源投入到其他领域里去了，顾此失彼，所有领域都难以建立持久的战略优势。“德隆”在短短的几年间，由盛至衰，巨人集团的“巨人大坑”等等，都是战略冒进导致的恶果，惨痛的教训值得中国家族企业深思。　　也有的家族企业怀有“小富即安”的思想，讲求“一招鲜，吃遍天”，沉浸在以往的成功经验中，不愿意去开拓新的增长点，甚至漠视行业和产品寿命周期的变化。由于外在环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主业，其利润来源会逐渐衰竭，甚至会成为导致公司亏损的主因。而家族企业封闭性的决策往往不能及时调整发展战略，导致家族企业走入困境。　　避免经营领域的冒进和保守这两个陷阱，其关键就需要把握“战略转折点”，　　当前很多中国的家族企业在客观上迎来了战略转折点，很关键的原因是它们正面临一个变化越来越激烈、越来越不确定的外部环境。一是中国市场经济体制发展越来越健全，整个游戏规则正在发生着很大的变化；其二，随着中国加入WTO，中国企业面临越来越严峻的国际化挑战；其三，全球经济一体化发展趋势造成的全球资源的重新分配；其四，中国一些市场发展减缓，产业结构发生巨大变化；其五，企业自身的生命周期的演变也带来了巨大的影响。而在这种变化剧烈的转折点下，企业要持续发展，就必须强化战略创新的能力，找出自己与竞争对手的差异，以更好地满足目标客户的需求。（注五）　　战略转折点需要家族企业去把握，这就对家族企业经营者提出了很高的要求，要求他们具有良好的知识结构和创新意识，善于运用战略思维，需要家族企业家自身具有全局性、创新性、应变性、风险性的思维。家族企业家应该做到（1） 对国内外宏观经济的总体把握； （2） 对本行业发展规律的深入理解 (3) 对竞争对手的深刻了解； (4) 战略设计先行的思维习惯　　英特尔的创始人摩尔曾经对格鲁夫说过，如果你还不知道自己是否正面临战略转折点，那么你只需要问自己一个简单的问题：如果目前核心管理层集体退下，那么继任者会如何选择企业下一步的发展方向。假若继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真思考公司是不是面临战略转折点了。　　把握战略转折点，可以注意以下几个方面 （1）在中国，政策决定着许多行业的命运，因此，“紧贴政策”是与“紧贴市场”相对应的另一种战略姿态，是成就大事业的一条捷径。比如均瑶集团投资航空业。（2）新技术的发展往往为企业带来新的战略转折点。抓住新技术带来的机会，就是抓住了战略转折点。（3）关注竞争对手，体育界尤其是中长跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危险的竞争对手。意思是说，紧随你的第二名是既得利益者，他不希望以某种剧烈的方式打破现有均势，而落伍者已无威胁。第三名则不同了，他有相当的实力，对现状又心存不甘，最有可能突然发力，以求乱中取胜。（注六）　　把握战略转折点，为企业树立长远战略，家族企业主还必须有敏锐的眼光及深邃的哲学思想，企业要想长远成功，靠的是社会责任感、理性科学精神和企业家精神。在决策的时候，必须多问几个“以后怎么办”的问题。树立起一种为社会、为民族的办企业的思想，而不是一种仅仅为个人经济利益办企业的意识。即企业的创业立意、企业目标、企业发展目的、企业到底为什么而创办、企业存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了这一点，才有可能设计出一个真正意义上的战略。　　（三）家族企业的人才战略　　人才问题本来是一般企业的共性问题，之所以成为家族企业的特性问题，根源在于家族企业的体制和文化。外来人才视自己为“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。由于家族成员的存在也会给其他员工产生一个暗示：“只要有他们在，我们干得再好也没有用”，甚至有的家族成员具有特权思想，这就导致了竞争机制的名存实亡。这就需要家族企业未雨绸缪，针对本企业制定合适的人才战略，充分调动家族成员和非家族成员两个方面的积极性和创造性。，这样企业才能健康可持续发展。　　对于家族内部优秀的或有发展潜能的员工，企业应该不遗余力地积极给他们创造机会，对他们进行各种教育培训和锻炼，促使他们早日成材；而对于不适应企业发展的员工，尤其是创业时的元老，企业最好是给他们适当的酬劳并请他们离开公司。管理大师德鲁克说过，“对于一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占一个位置要便宜得多”。这样不仅有利于公司的稳定与发展，同时也会给外来的经理人省却很多麻烦。　　随着企业的不断扩张，当家族成员的能力无法满足企业快速发展的需要时，企业就需要从社会引进优秀的人才来填补家族内部人力资源的不足。但在当前的环境条件下，企业引进人才应该谨慎，尤其是高级经理人员的引进，应该将人才的道德水准放在首位。同时从企业安全经营的角度考虑，从外部引进的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命，先“知”后“用”。既可以让新来的经理人熟悉企业环境，同时企业也可以对他进行观察、考核，合格后再予以进一步的重用。　　人才引进以后，如何使用人才是家族企业需要考虑的又一问题。首先，企业主应该对正式上任的外来经理给予充分的信任，“疑人不用，用人不疑”。企业主的充分信任，有利于调动人才的工作积极性与潜能，使他全身心地投入到工作中去，切实发挥优秀人才的作用。其次，在新经理上任初期企业主需要给其必要的支持和引导。外聘经理人员一般说来素质较高，但他需要时间去适应新的企业环境，去处理好与家族内部人员及创业元老之间的关系，特别是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，可能和企业原有企业文化或工作习惯冲突，甚至会触动原有的利益和权力的分配，处理不当，就会有各种流言蜚语和“小报告”打到家族企业主那儿，这时候要求家族企业主要有明辨是非的能力，分析原委，确定责任，帮助新经理扫除障碍，以推动企业内部变革的顺利进行。　　交接班问题是家族企业面临的另一个重大问题，复旦复华前“掌门人”陈苏阳在东方航空公司包头空难中意外辞世，一时间公司“群龙无首”。因为总经理职位的暂时空缺，管理权也只能由高层集体执掌。这件事昭示了企业“接班人”机制的缺陷和企业家危机感的缺失。这提醒我们，企业家要未雨绸缪，要有“危机管理”的意识。