管理案例研究与评论

　　摘要：文章从战略的角度上对战略风险进行了分析，指出战略环境、战略资源、战略竞争能力、战略定位及企业领导者五个相关的因素是企业战略风险影响因素。通过分析，认为各因素之间的动态不平衡是战略风险产生的直接原因。　　关键词：战略风险；风险因素；形成机理　　一、 引言　　随着社会的进步和经济的繁荣，企业所面临的经营环境变得更为复杂和动荡，企业战略选择的影响因素也更加多样化、更具不确定性。战略风险已成为企业无法回避的现实问题，必须进行管理，谁更好的解决了战略风险管理的问题，谁就能获得新的竞争优势。国外对于战略风险系统研究始于20世纪70年代末期，在20世纪90年代得到发展。到目前为止，对战略风险概念的理解还没有统一的认识。Christopher认为企业战略风险是企业战略层的风险，是整个企业范围的风险，把战略风险管理看作是企业建立竞争优势的手段。James M•Collins 将战略风险定义为企业在其所属行业中排名降低的程度。国内学术界对战略风险问题的研究处于起步阶段，主要是对国外战略风险理论的引入，和对企业具体战略行为风险的研究。纵观国内外相关文献，对企业战略风险问题尚没有统一的认识，对其形成机理缺乏深入的研究。战略风险的形成机理是进行战略风险识别和进行战略风险管理控制基础和重要前提。本文结合风险的一般特性和企业战略的本质，探讨了战略风险构成因素以及在此基础上的战略风险形成机理。　　二、 战略风险的构成因素　　战略风险的构成因素作为风险发生的必要条件是风险机理模型中的前提要素，是企业战略风险管理中的基本问题。Baird根据企业内外部系统的层级特征将战略风险划分为两个层次：产业风险、企业风险。Budd提出战略风险产生于创业风险、运作风险、竞争风险。杨华江从公司的环境、资源、能力和战略主题四个方面探讨了集团公司的战略风险的影响因素。本文从战略理论和系统的角度对企业战略风险构成因素进行分析。战略风险是伴随企业战略的始终和企业发展的全过程，不仅仅是单一在战略制定过程中产生的。因而对战略风险的因素可以分为内外两方面。对于来自企业外部环境的风险因素可以概括为战略环境。对于企业内部因素的分析从对战略的影响因素方面进行分析，企业的资源和能力是决定战略的主要因素和竞争优势的来源。因而可以认为企业的战略资源，竞争能力是企业的重要风险因素。此外，企业的战略定位是企业的战略实施的关键因素。企业的战略制定，战略的实施又是与企业的领导者密切相关。所以，战略环境、战略定位、企业的资源和竞争能力、企业领导者构成了企业的战略风险形成因素。五个因素之间以战略定位为核心，关系如图1示。　　1． 企业的战略环境。企业战略环境是指对企业战略可能产生重大影响的外部环境因素。环境是适应性因素，环境的变化不仅要求与其相适应，同时也会引起关键资源和竞争能力的变化。企业战略环境包括政治经济环境、技术环境、行业市场环境等。政治经济环境的变化对企业的发展战略和总体目标产生的影响，可能会使企业的战略的发展方向，战略的方针和战略重点的调整。相关的技术环境的发展、变化的程度，会直接影响到企业的战略目标和业绩的实现，影响企业的竞争优势、发展模式和战略的重点。行业的总体发展趋势、产业的结构、及竞争结构的发展方向的变化趋势，整个行业的盈利水平和市场竞争的激烈程度的变化，都会对战略的定位，战略的重点、业绩和竞争优势产生影响。此外，竞争对手的战略与战略的调整，也会给企业的战略带来影响。环境因素的变化会制约企业的行为，影响到企业的机会和威胁程度。　　2． 企业的战略资源。企业的战略资源一般包括管理资源、技术资源、市场资源、资产资源、人力资源等。作为支持战略的要素，企业的战略资源是有形资产和无形资产的结合。企业的运行模式、专利知识产权及组织结构等都是企业的有效运行不可缺少的资源。管理资源是指有助于组织实施，调控企业达到其所确定战略目标的管理性资源。管理资源的短缺可能会导致战略执行的不统一，以及信息流动不畅，从而影响企业决策质量能及资源的分配，给战略的实施带来风险。市场资源是保证企业价值链传输实现的最重要资源。市场资源的弱化，会导致企业产品竞争力的下降，销售业绩降低和市场开发落后，丧失企业可持续发展的产品优势，从而形成企业战略风险。技术资源是保持企业技术优势和竞争优势的基础。技术资源能否支持企业战略的要求和市场需求并建立起竞争的优势，是企业的战略风险需要考虑的重要方面。资金、资产对企业战略的影响主要表现在资金资源对企业战略目标的支持性程度及资金资源的短缺对企业战略目标的发展可能带来的战略风险。　　3． 企业的竞争能力。企业的竞争能力包括管理控制能力、技术创新能力，市场营销能力、战略管理能力等。企业的战略资源和战略能力之间存在着对应关系。企业的战略资源在一定的机制下会形成企业的竞争能力。企业的竞争能力在与市场的相互作用的过程中产生竞争优势。企业的管理控制的能力和管理水平达不到企业的要求，就会成为薄弱环节，构成风险。技术创新和新产品开发的能力则决定了企业在市场上的领先地位。研发的能力若不能超过竞争对手，将会导致产品销售及市场占有率的下降，丧失企业的核心竞争力资源，形成企业的战略风险。　　4． 企业领导者。企业的领导者主要是指企业的企业家、最高管理层和核心管理人员。领导者的能力必须与战略相匹配，才能达到战略的既定目标。影响领导者能力的因素包括知识结构、经历、经验、学习能力、创新能力、事业心、决策风格和风险偏好。领导者的能力表现为把握战略态势，制订正确的公司发展战略，驾驭全局，审时度势，有效的利用和分配资源，推动企业战略目标的达成，以及在竞争和发展的过程中管理战略风险的能力。领导者的观念跟不上时代，知识结构的落后，会影响企业战略的制定和发展。领导者的经历经验，学习能力，对环境和市场的敏锐洞察力，以及对企业运行情况和内部管理控制的各个方面发展态势的判断，都会对企业产生重大的影响。企业领导者的风险偏好会使企业选择不同的战略行为、战略目标及战略期望。企业的收益有所不同，战略风险也会不同。　　5． 战略定位。战略定位是产生风险的一个重要因素。企业的战略是经过战略研究形成的企业的使命、发展方向、战略目标、战略方针和战略指导思想。支持战略的是企业的特殊资源、核心竞争优势、企业能力和企业各个阶段发展的状况。战略定位的风险就是战略的发展方向是否正确、战略的指导方针和指导思想是否符合企业的资源和能力情况以及行业的发展规律。　　三、 战略风险形成机理分析　　企业战略风险因素如何演变为战略风险的？从系统的观点出发，造成企业战略风险的因素是多角度、多方面的，战略风险的各种因素之间相互制约，相互作用，形成一个复杂的系统。而企业作为一个完整的系统，保持良好的运行才能获得持续的竞争优势，一旦系统的运行出现了问题，就会使企业失去竞争优势，业绩下降，使系统的目标难以达成。所以战略风险的形成机理就是系统间各因素的不平衡，并最终影响系统目标实现。这种不平衡可以从两个方面加以分析。一方面是指当其它因素不变，某一战略风险因素发生变化时，引起系统间的不平衡，如环境的改变。环境对企业的战略来说是一个非常重要的因素，往往不受企业的控制，企业与环境不相适应，就会引起战略风险，导致企业经营上的失败，甚至威胁到企业的生存。另一方面，是指在整个企业系统的运行中各个因素的动态变化所引起的不平衡。系统在实际运行中，各因素都会发生变化的，它们之间的动态不匹配和不协调会直接影响系统目标的实现，会引起战略风险。这种动态不平衡对战略环境来说是适应性不足，对战略资源和能力表现为支持能力不够，对企业的领导者则为能力的匹配度不够。战略风险的形成机理的系统模型框架如图2示。　　从模型中可以看出：当战略风险因素产生变化，这种变化会导致各因素之间动态匹配性和协调性被打破。而作为一个系统来讲，企业都有自我修复和一定强度的适应能力，企业本身可以调整某些要素的一定程度的变化，避免系统的不平衡的发生。也就是说战略风险的产生是具有一定的条件的。只有当五个风险因素在系统出所体现出来的适应能力，支持能力，及匹配性无法通过企业的自我调节和修复达到动态平衡和协调，就会导致战略风险的产生。　　四、 结论　　本文从战略管理的角度，对企业战略实施过程中企业的战略环境、企业资源，竞争能力和战略主题定位的变化可能引起的战略风险因素进行分析，构建了战略风险形成机理模型，指出系统运行过程中各个因素的动态不平衡和不匹配，是导致战略风险发生的原因。　　参考文献：　　1．Clarke C．Varma S．Strategic risk management．The new competitive edge．Long Range Planning，1999，32（4）：414-424．　　2．Jamesm c，Timotlly W R．Stategic risk：an ordinal approach．Management Science，1992，（12）．　　3．杨华江．集团公司战略风险管理的理论探讨．南开管理评论，2002，（2）：56-59．　　4．刘海潮，李垣，孙爱英．战略风险管理的理论方法及其发展．西安交通大学学报，2002，（12）：33-38．　　5．杜永怡，郭菊娥，杨华江．集团公司战略风险辨识及其形成机理.研究．技术经济与管理研究，2004，（3）：27-29．　　6．祝志明，杨乃定，姜继娇，贾晓霞．企业战略风险识别研究．科研管理，2005，（6）：1-5．转适者生存，

　　项目管理的案例分析------微软公司办公商务单位---WinWord之成败　　昆明市无线市话项目概况评估 (自考)　　内容提要：1、试分析项目的适应市场的能力和抗风险能力。　　2、试分析本项目的风险因素。　　3、本项目应该采取怎样的措施来防范风险？　　案例五 昆明市无线市话项目概况评估　　一、项目建设的必要性评估　　一个项目的建设必须符合国民经济发展的要求，项目提供的产品必须有市场，确实国计民生所需，下面从几个方面分析项目建设的必要性。　　1、符合企业应对市场竞争、提高市场占用率的要求　　从1994年3月国务院要求进一步改革邮电管理体制，将邮政总局、电信总局分别改为单独核算的企业局以来，中国电信业改革发展经历了10多年的历程，国家一直都有意识地在电信运营领域营造竞争的局面。现在电信运营商已经形成“两大两中带两小”的布局，即中国移动、中国电信、中国网通、中国联通、中国铁通、中国卫通。随着2001年中国加入WTO，中国电信业的大门已经敞开，必将逐步面临更加激烈的市场竞争。　　……　　2、符合个人通信发展的要求　　未来通信发展的一个主要方向就是个人通信，倡导任何人都可以随时随地、随心所欲地拨打电话。个人通信市场潜力巨大，这几年移动电话的迅猛发展印证了这一点。而1998年的移动公司剥离，把电信公司基本与这一潮流脱钩，成为了一名无奈的“旁观者”。面对个人通信这块增长率高、回报丰厚的市场，云南电信只靠现有的技术手段是难以有所作为的，必须要引入新的技术，开发新的产品，扩大生产能力，拓宽经营范围才能满足市场的需求。……　　二、市场需求和产品定位评估　　虽然蜂窝移动电话已经成为满足人们个人通信需求的主要手段，得到了飞速发展和普及，拥有一部手持移动电话已成为一种时尚。但是，尽管移动电话的交换机和基站等设备的价格在不断下降，可随着基站蜂窝的减小，基站数也在不断增加，使移动电话建设成本和运营成本一直较高。再加上移动电话市场的竞争并不是十分激烈，一直是少数运营商垄断经营，这其实就是移动电话通话费用较高的主要原因。　　……　　三、项目的财务评价　　……　　四、不确定分析　　在设备的利益率远小于50%，仅达到设计容量的24%时，即达到了盈亏平衡点。固定资产投资、再分配收入、经营成本这三个变量由30%~50%之间变化时，项目的主要财务评价指标均在可以接受的范围内。　　评论：　　1、试分析项目的适应市场的能力和抗风险能力。　　2、试分析本项目的风险因素。　　3、本项目应该采取怎样的措施来防范风险？我的意思是 你能帮我写个实践报告不我的报告就是在这个网站写的 只是给你指条道我写不了参考资料：http://www.ss9960.cn/article/2010-11-28/244-1.html

人力资源规划的评价与控制有15种主要方法。 　　人力资源会计评价与控制法；人力资源关键指标评价与控制法；人力资源效用指数评价与控制法；人力资源指数评价与控制法；投入产出分析评价与控制法；人力资源调查问卷评价与控制法；人力资源声誉评价与控制法；人力资源审计评价与控制法；人力资源规划案例研究与控制法；人力资源成本控制评价与控制法；人力资源竞争基准评价与控制法；人力资源目标管理评价与控制法；人力资源利润中心评价与控制法；运用人力资源规划研究进行评价与控制；运用离任交谈方式进行人力资源规划的评价与控制。

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朱方伟，教授、博士生导师大连理工大学管理与经济学部 党委书记中国大企业研究所 所长中国管理案例共享中心 常务副主任《管理案例研究与评论》 副主编中国技术经济研究会理事、中国管理现代化研究会管理案例研究专业委员会秘书长、中国管理案例中心联盟秘书长

给您提供一个人力资源管理其中一个模块—人员招聘与配置的案例分析吧： 上海通用汽车有限公司(SCM)是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。 SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SCM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。 一、“以人为本”的公开招聘策略 “不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。 首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心，安全，团队合作，诚信正直，不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。 其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998 年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。 其次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。 再次，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM 公司及公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SCM特点的“人员评估方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。 最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。 两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SCM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。 二、严格规范的评估录用程序 1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高!”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进人评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。 1．录用人员必须经过评估 这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。 2．标准化、程序化的评估模式 SCM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法，如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。 3．两个关系的权衡 SCM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡： (1)个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等；后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果；但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。 (2)过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。 SCM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。 4．坚持“中缺勿滥”的原则 为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，一致率达84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。 希望上述资料对您有所帮助！

选择A， 公文处理因为小组讨论是最适合领导力分析的角色扮演是是评测素质潜能，效不一定高管理游戏是最常用的望采纳，谢谢================详细阅读来源于山西省自考网 ============第七章 评价中心技术一、识记：评价中心的概念：是以测评管理素质为中心的标准化的一组评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。二、应用：评价中心的特点：1、综合性：是它对其他多种测评技术与手段的综合兼并。2、动态性：是它表现形式的运动变化性，与问卷测验、观察评定、面试投射相比，评价中心中被试处于最兴奋状态。3、标准化：评价中心与行为观察、面试相比，具有标准化特点，还体现在对被试刺激与反应条件的同一性上。4、整体互动性：主试对被试的测评，大多是置于群体互动之中进行比较性的整体测评。5、全面性：是综合多种测评活动，由多个测评人员共同测评。6、以预测为主要目的：评价中心主要是对管理人员进行管理能力和绩效预测，因此它的测评内容主要是管理人员的管理素质与潜能。7、形象逼真：例如管理游戏，自然逼真、生动形象，像实际工作又不等同实际工作。8、行为性：测试中要求被试表现的是行为，主试观察评定的也是行为。（复杂性、直观性、生动性）三、识记：公文处理：也称公文处理测验，是评价中心用得最多的一种测评形式，它也是被认为最有效的一种形式。被测假定为接替或顶替某个管理人员的工作，在其办公室的桌上堆积着一大堆有待处理的文件，分别来瞬息万变上级和下级、组织内部与外部的各种典型问题和指示、日常琐事和重要事件，所有这些信函、记录与急件都要求在2-3小时内完成。处理完后，要求被试填写行为理由问卷，说明自己为什么这样处理。由此测评被试的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对工作环境的理解与敏感程度。四、识记：小组讨论：它也是评价中心常用的一种形式。小组讨论形式：1、角色指定形式，代表是有领导小组讨论。2、角色自由讨论形式，代表是无领导小组讨论。小组讨论中最典型的形式是无角色小组讨论，对管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于测评分析问题、解决问题以及决策等具体领导者的素质。无角色小组讨论把被试划分为不同的小组，每组4-8人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性大的问题进行讨论，最后要求形成一致意见，并以书面形式汇报，每个组员都在上面签字，以表时自己同意所作的汇报。主观一般坐在隔壁或暗中通过电视屏观察整个讨论过程，看谁善于驾驭会议，善于集中正确意见，并说明他人，达到一致。为了增加情境压力，主式还可以每隔一段时间，给讨论小组发布各种变化信息，迫使其不断改变方案并引进小组争议。五、识记：管理游戏：是一种以完成某成“实际工作任务”为基础的标准化模拟活动，通过活动观察测评被试实际的管理能力。（也是评价中心常用方法之一）六、识记：角色扮演：是一种主要用于测评人际关系处理能力的情境模拟活动。主观通过被试在不同角色情境中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。（效度不一定高）七、识记：面谈模拟：是指一种特殊的情境模拟。在这种模拟中，一个被试要求与另一个扮演下属、同事或顾客的被试进行对等性谈话。一般时间不长，10-15分钟，准备时间8-10分钟。面谈模拟对于测评被试的口头交流技能、灵活性与应变能力、人际关系问题解决能力等非常有效。八、识记：书面案例分析：在这种形式中，先让被试看一些有关某个组织管理中的问题材料，然后要求向高层领导提出一个分析报告。九、领会：公文处理的三种形式：1、背景模拟。2、公文类别处理模拟。3、处理过程模拟。公文处理与评价中心其他形式相比，便于操作，效度较高，因为测评情境与实际工作情境几乎一致。十、领会：对角色扮演中各种角色的评价的内容：1、角色的把握性：以否迅速判断形势并进入角色，按规范的要求去采取相应的对策能力。2、角色的行为表现：表现的行为风格、价值观、人际倾向、口头表达、思维敏捷性和应变性等。3、角色的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求。4、其他内容：缓和气氛化解矛盾技巧、达到目的程度、行为策略的正确性、行为优化程度、人际关系能力、情绪控制能力等。十一、领会：事实判断的优缺点：1、非常适合于测评被试搜集信息的能力，尤其是适合于测评被试如何从那些不愿意或不能够提供全部信息的人那里获取信息，并最后把握事实的能力。2、缺点：在设计与实施上都比较困难。为了保证事实判断的活动对活动有一定的挑战性，准备材料信息必须充分周全，主试必须预测被试可能会作出的许多判断或遇到的问题。辅导人员或主试为了及时回答被试的问题，必须对有关信息内容非常熟悉，但辅助人员难以在所有被试面前表现出一致的行为。十二、领会：书面案例分析的优缺点：优点：操作相当方便，并且可以组合用于测评一般的能力（例如组织一个生活活动）和特殊技能（例如计算投资收益）。当书面分析报告提交后，主试可以从报告的形式与内容两方面进行分析评价。缺点：评分比较主观，难以制定一个客观化的评分标准。十三、应用：小组讨论的主要缺点：1、当小组成员在地位、经历上迥然相异，或在成员间有不必要拘束的场合，小组讨论可能不会成功，因可见的技巧太多，或表露出来的能力是众所共有的。2、如果小组讨论和日后的工作任务无多大关系时，会降低效度。3、无领导小组讨论主要测评个人突出的程度、小组目标达成的程度及社交能力以及进行领导角度的速度；而有领导小组讨论则主要是测评被测的固执性、独立性、理解领导意图能力等。4、有人认为小组讨论缺乏代表性。5、小组与小组之间缺乏可比性。十四、应用：管理游戏的优缺点：优点：1、它能够突出实际工作情境时间与空间的限制。2、它具有趣味性。3、认知社会关系的功能。缺点：1、被试专心于战胜对方从而会忽略对所应掌握的一些管理原理的学习。2、压抑了被试的开创性。3、操作不便难以观察。4、花费时间。十五、应用：评价中心的主要形式：1、公文处理：（1）背景模拟；（2）公文类别处理模拟；（3）处理过程模拟。2、小组讨论：（1）角色指定形式；（2）角色自由讨论形式。3、管理游戏。4、角色扮演。5、其他形式：（1）面谈模拟；（2）事实判断；（3）书面案例分析。十六、领会：评价中心的情景设计应注意的问题：1、相似性：所谓相似性，是要求所设计的情境要与拟聘职位的工作实际具有相似性，具体表现在：素质、内容与条件三个方面的相似性上。2、典型性：（1）所模拟的情境是被试未来任职工作中最主要、最关键的内容；（2）所设计情境，不是从节选实际工作一段，而是把实际工作情形中关键——最有代表性的情形，归纳、概括、集中，使本来不同时间、不同情形下发生的事情集中出现。3、逼真性：指所设计的情境，在环境布置、气氛渲染与评价要求等方面都必须与实际相仿，否则情境模拟就失去它的测评价值。4、主题突出：让被试的行为活动围绕一要“主线”进行，突出表现所测评的素质。5、立意高，开口小，挖掘深，难度适当。十七、领会：评价中心成立前应做好的准备工作：1、确定评价中心活动所要测评的素质项目。2、对于每个素质项目找出一些便于区分与辩认的代表行为。3、根据拟聘职位要求选择适当的评价中心形式。4、对于每个素质测评项目，确定不同水平等级区分的标志。5、确定评分标准。6、制定评价中心活动需要的有关方案、计划与方案要求。十八、领会：评价中心存在的主要问题：1、花费大、代价高。2、应用范围较小。主要用于管理能力的测评。3、一般人操作不了。4、评价中心法质量很难鉴定。5、存在一些不可克服的误差。6、法庭纠纷案例中所揭示的问题：（1）评价中心的实施与结果必须充分保证一致性与公平性。（2）不管评中心的某一部分多么有效，整个体系必须完整，且要注意与其他方法、法律相配套，否则不堪一击。潜在问题：表现效度高不能保证实际效度；工作分析与情境模拟是评价中心法内容效度的保证，但工作本身即受到指控，因为它没有证明从工作住处或工作职责与评价关系中遴选要素的过程，而情境模拟是不现实的；评分的主观性和评价小组之间的差异性也存在疑问。因此，我们应对进行中的评价中心测评实行质量监控，加强对评价员差别的控制与调整：（1）多种方法评价：（2）评价员必须接受培训。十九、应用：评价中心的操作程序（针对主试）：1、观察被试的行为表现。2、对所记录的行为进行归类。3、给每个素质测评项目评分（评分一般0-5分不等，共6个级别，其中3为达标，5为远远高出要求，0根本没有显示出实际工作所要求的素质）4、指定观察评分人报告评定结果。5、其余主试记录报告中的有关事实。6、要素综合评分。7、公布每个主试对每个人的评分结果。8、主试讨论。9、其他评语。二十、应用：评价中心失败的原因。1、有些评价中心失败是因为没有充分的准备与计划。2、有些评价中心没有实施是因为准备工作过于繁琐。3、有些评价中心失败是因为评价中心的结果被错误使用或根本不用。4、有些评价中心失败是因为评价结果缺乏预测效度。4、有些评价中心失败的原因在于得不到高层主管的支持与帮助。因此，改进上述评价中心的不足，关键要注意：1、评价中心必须加强技术上的革新。2、评价中心的实施要与其他措施相配套，保证评价中心的完善。

1.对主要和有疑问的存货进行抽盘2.向红特公司索取明细表3.如已销产品未进行会计处理，产成品实际库存会小于账面库存，通过抽查可发现；收款未进行会计处理，货币资金应实际大于账面，通过现金盘点、核对银行对账单可发现4.公司将明光公司存放在仓库中的乙材料计入公司存货，通过盘点，会出现实际库存大于账面库存

1、本案的复议机关为甲市烟草专卖局，因为烟草专卖属垂直管理单位。2、不合法。因为申请复议后应该等结果，对复议结果不服的，可以向人民法院提起诉讼。1、本级政府或上一级主管部门——省以下半垂直2、不合法——本案属于复议选择案件，即诉讼又复议的，有先受理机关管辖；同时受理的，由当事人选择。复议机关如已经受理，在法定复议期限内不得起诉；法院先受理的，不得复议。