公司市场调研报告案例

吉利公司市场调查的成功案例 男人长胡子，因而要刮胡子；女人不长胡子，自然也就不必刮胡子。然而，美国的吉利公司却把“刮胡刀”推销给女人，居然大获成功。吉利公司创建于1901年，其产品因使男人刮胡子变得方便、舒适、安全而大受欢迎。进入20世纪70年代，吉利公司的销售额已达20亿美元，成为世界著名的跨国公司。然而吉利公司的领导者并不以此满足，而是想方设法继续拓展市场，争取用户。就在1974年,公司提出了面向妇女的专用“刮毛刀”。这一决策看似荒谬，却是建立在坚实可靠的 的基础之上的。吉利公司先用一年的时间进行了周密的市场调查，发现在美国30岁以上的妇女中，有65%的人为保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。这些妇女之中，除使用电动刮胡刀和脱毛剂之外，主要靠购买各种男用刮胡刀来满足此项需要，一年在这方面的花费高达7500万美元。相比之下，美国妇女一年花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5500万美元。毫无疑问，这是一个极有潜力的市场。根据 结果，吉利公司精心设计了新产品，它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，采用一次性使用的双层刀片，但是刀架则选用了色彩鲜艳的塑料，并将握柄改为弧形以利于妇女使用，握柄上还印压了一朵雏菊图案。这样一来，新产品立即显示了女性的特点。为了使雏菊刮毛刀迅速占领市场，吉利公司还拟定几种不同的“定位观念”到消费者之中征求意见。这些定位观念包括：突出刮毛刀的“双刀刮毛”；突出其创造性的“完全适合女性需求”；强调价格的“不到50美分”；以及表明产品使用安全的“不伤玉腿”等等。最后，公司根据多数妇女的意见，选择了“不伤玉腿”作为推销时突出的重点，刊登广告进行刻意宣传。结果，雏菊刮毛刀一炮打响，迅速畅销全球。这个案例说明，市场调查研究是经营决策的前提，只有充分认识市场，了解市场需求，对市场做出科学的分析判断，决策才具有针对性，从而拓展市场，使企业兴旺发达。

失败之鉴——市场调研案例分析 来源：sme.gov.cn 新可口可乐跌入调研陷阱 曾经在朋友处听到这样一个美国式的幽默，假若你在酒吧向侍者要杯可乐，不用猜，十次他会有九次给你端出可口可乐，还有一次呢？对不起，可口可乐卖完了。可口可乐的魅力由此可见一斑。在美国人眼里，可口可乐就是传统美国精神的象征。但就是这样一个大品牌，20世纪80年代中期却出现了一次几乎致命的失误。 百事以口味取胜 20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80％。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7％；9年后，这个差距更缩小到3％，微乎其微。 百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事可乐的销量激增。 耗资数百万美元的口味测试 对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。 可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。 可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。 为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新／老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。 背叛美国精神 可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。 看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。 每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。 迫于巨大的压力，决策者们不得不做出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。 仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间、数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。

没有因为市场调查而失败的企业。只有因市场调查而失败的案例，这样一个案例并没有把企业搞跨。可口可乐：跌入调研陷阱1、百事以口味取胜20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；第二是进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。2、耗资数百万美元的口味测试对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。3、背叛美国精神可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。点评：仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间，数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。扩展资料：意义市场调研对于营销管理来说其重要性犹如侦查之对于军事指挥。不做系统客观的市场调研与预测，仅凭经验或不够完备的信息，就作出种种营销决策是非常危险的，也是十分落后的行为。具体来看，市场调研对营销管理的重要市场调研性表现在五个方面。1、提供作为决策基础的信息；2、弥补信息不足的缺陷；3、了解外部信息；4、了解市场环境变化；5、了解新的市场环境 ；作为市场营销活动的重要环节，市场调研给消费者提供一个表达自己意见的机会，使他们能够把自己对产品或服务的意见、想法及时反馈给企业或供应商。通过市场调研，能够让该产品生产或提供服务的企业了解消费者对产品或服务质量的评价、期望和想法。参考资料来源：百度百科-市场调研

正确划分市场调研步骤 不同的研究人员对市场调研步骤的划分虽说"大同小弄"，但不同之处可体现出研究人员对市场调研的认识差弄。而有些认识的偏差我认为是需要及时纠正的。 把市场调研这样复杂的工作，简单清晰地分为若干步骤，其本身是有误导作用的。但为了书面沟通的需要，我们不得不这样做。至于工作步骤划分有粗有细，也十分正常的。然而，我发现对市场调研步骤的划分出现了各种偏差，当这些偏差常见诸于报刊书籍时，其误导作用更显得不容忽视，窃以为应该迅速加以纠正。 偏差之一：为追求步骤的具体化，而把某种特殊调研方法的步骤当作一般的市场调研步骤。 最常见的是把问卷访问法(Questionnaire)的步骤具体化，称之为市场调研的步骤。这样就很容易使读者和刚进入该行业的同仁误以为问卷访问就是市场调研。 市场调研方法常用的有二手资料收集(Secondary Research)、访问法(Survey Research)和实验法　(ExperimentaI Research)。而问卷访问只是访问法的一种而已。如果我们更进一步地严格认真的话，实际上，问眷访问只是一种收集信息的技术，早已有更多的调研技术可与之平起乎坐，如观察法(Observation)、态度量表法(Attitude Scales)、投射和深度访谈　(ProJective Techniques and Depth interviews)等等。 出现这种认识偏差的同仁，可能是对市场调研没有全面了解，对先进的调研方法和技术知之甚少。 偏差之二：详述次要环节，丢弃重要步骤。 我见到这样的调研程序设计，其第一步骤便是"调研方案设计与提交"。我还见过这样的调研程序，第一步是"客户的要求"，第二步便是"计划建议书的提交"。我认为这些操作者属于就调研而调研的人士，他们忽视了市场调研的真正目的是什么。市场调研的目的是为经理人员更好地决策提供有效信息。调研程序设计中缺少"背景情况的认识"和"调研问题的明确"这两个重要步骤，恰恰反映出现阶段大量的调研不能帮助经理们决策的原因所在。 正确的市场调研步骤应该这样设计划分： 1．明确客户所面临的管理决策问题，也就是背景情况的认识 这一步骤在经理人员无法清楚理解和表述其问题所在时显得尤为重要。有时，客户似乎提出了其面临的决策问题，但还是要根据背景情况分析。 H国一著名汽车厂家要在我国投资建立一摩托车生产厂，他们一开始提出的决策问题是"哪里投资环境好?"，并且把浙江萧山定为调研对象，这是个实地考察的调研方案。然而，调研刚开始就发现他们的决策问题首先应该是"中国中央和地方政府的摩托车政策是什么?"，从而成为一个只需二手资料收集法就能解决的问题。 2．把管理决策问题转化为市场调研问题，也即调研问题的明确 管理决策问题是指经理人员要做的决策，而调研问题是指能帮助更好地决策的信息提供。 浙江省一软件开发商推出一个家教软件，同时他开始面临投资多少资金开发市场的决策问题。市场调研公司要帮他收集什么信息呢?这次的调研问题是：国内家庭电脑拥有量是多少?愿意购买家教软件的比例是多少?对该类软件的接受价位如何? 然而，你可能已经发现了其中的毛病。第一个问题应该改为：国内在用并且配置能支持该软件的家庭电脑有多少?第二个问题也得改为：其中愿意购买正版家教软件的比例是多少? 调研问题的明确决定了调研数据是否精确有效，而在调研设计中把这一重要环节"省略"的操作者，正是无效调研报告的始作涌者。 3．调研方案设计 在这里，我们要估计调研信息的价值，确定提供什么精度的信息，选择收集信息的方法和测量技术，根据调研方法确定地点、对象、抽样规则等，还要确定数据分析方法和报告提交方法。当然，时间、费用和人员安排也是不可缺少的。最后，把所有这些内容写入调研提案。 4．现场收集信息 现场不仅可以是被访者家里，也可以是商业区，也可以是自己公司的监控室里，甚至任何合适的地方。 5．信息处理分析 指信息从现场回到项目研究经理手上以后到报告撰写前的所有处理程序，又根据不同的调研方法会有不同的步骤。6．报告形成、提交 分析报告的形成并非一成不变，尤其是很多客户会提出，要在现场部分工作完成后，数据处理前先提交中期报告。有的客户则会要求项目经理作解释讲演，那就需要一份讲演稿。这些形式的报告与我们传统意义上的最终报告均有较大区别。 7．总结反馈 这一步骤也是很多同仁"省略"的对象，似乎交了报告就一了百了，全然不顾调研的真正目的是否达到，也不顾客户对调研的意见和建议。这不仅使自己失去进一步提高的机会，而且往往也失去了客户的订单。 　　

网上查了一下，好像上书房信息咨询调研经验比较丰富，有很多的案例

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:阳荣辉案例一20世纪80年代初，虽然可口可乐在美国软饮料市场上仍处于领先地位，但由于百事可乐公司通过多年的促销攻势，以口味试饮来表明消费者更喜欢较甜口味的百事可乐饮料，并不断侵吞着可口可乐的市场。为此，可口可乐公司以改变可口可乐的口味来对付百事可乐对其市场的侵吞。对新口味可口可乐饮料的研究开发，可口可乐公司花费了两年多的时间，投入了400多万美元的资金，最终开发出了新可乐的配方。在新可乐配方开发过程中，可口可乐公司进行了近20万人的口味试验，仅最终配方就进行了3万人的试验。在试验中，研究人员在不加任何标识的情况下，对新老口味可乐、新口味可乐和百事可乐进行了比较试验，试验结果是：在新老口味可乐之间，60％的人选择新口味可乐；在新口味可乐和百事可乐之间，52％的人选择新口味可乐。从这个试验研究结果看，新口味可乐应是一个成功的产品。到1985年5月，可口可乐公司将口味较甜的新可乐投放市场，同时放弃了原配方的可乐。在新可乐上市初期，市场销售不错，但不久就销售平平，并且公司开始每天从愤怒的消费者那里接到1500多个电话和很多的信件，一个自称原口味可乐饮用者的组织举行了抗议活动，并威胁除非恢复原口味的可乐或将配方公诸予众，否则将提出集体诉讼。3)　　在经过市场调研后，报喜鸟老总吴志泽认为：“男性进口名牌服饰优选的面料、新颖的款式吸引了高收入群体，但是中低收入群体无力购买，而国内一些实力雄厚的名牌产品则以一流品质

怎么高？？

1、下一阶段的调研需求的重点和原因；这个世界上，只有卖不出去产品的人，而没有卖不出去的产品，至少对于一个比较成熟的产品来说，事实就是如此，面对几家大型企业的挤压，生存空间太小，导致发展变得畸形，那么拓展新的思路和销售渠道，可以作为重点来考虑。2、产品五环图，质量、外观、味道、额外附加值、包装；综合对比产品和消费者的喜好，根据不同的消费者定制不同种类的产品3、···

　　案例分析报告　　报告概述：本报告在对选择凡恩戌灯罩公司进行创业面临的关键问题进行详细分析后，分别针对创业战略方案的三大方面提出了两个方案，并对每一个方案的优缺点进行了评价，最后总结出一个最优方案，阐述了最优方案所需的资源和可能遇到的一些问题及解决方法。　　1. 选择凡恩戌灯罩公司进行创业面临的关键问题　　1.1公司背景简介　　凡恩戌灯罩公司是市场上一家优质人造纤维、乙酸纤维和硬背面灯罩得制造商。它的原材料不仅多样化，而且式样、外形和颜色也各有不同。他的所有灯罩都是根据顾客订单定制的。公司的客户包括百货商店，独立的灯具和灯罩销售商，公司的销售额的80％来自于中西部顾客。“凡恩戌”——公司的品牌在灯罩行业倍受尊重。因为公司的具有生产高质量的产品良好的声誉。　　1.2凡恩戌灯罩公司的可收购性　　1.2.1凡恩戌灯罩公司的行业地位　　美国的灯罩行业年销售额为7000万美元，由34家制造商分摊。制造商一般都是超过25年行业历史的家族企业。灯罩的行业时季节性的。夏天是淡季，销售旺季是在各种假日前。灯罩制造商分为四大类：灯具制造公司、独立灯罩制造商、中低质量的灯罩制造商和优质灯罩制造商。凡恩戌灯罩公司属于最后一类。由于运输成本相当高，该行业的竞争是地区性的。公司所在地区只有一个最接近它的竞争对手——西尔克，一家具有60年历史的灯罩公司，其年销售额达到200万美元。　　1.2.2 凡恩戌灯罩公司的客户情况　　作为优质灯罩的制造商，凡恩戌灯罩公司有着稳定而忠诚的客户基础。它的年销售额的60％以上都是由销售到高级百货商店的产品创造的。凡恩戌灯罩公司总共有65个大客户，其中45个客户占到总销售额的80％。和中低价灯罩的客户不同，凡恩戌灯罩公司的客户在做购买决策时考虑的不仅仅是价格。这些客户把产品质量和产品交付看的和价格一样重要。因此，凡恩戌灯罩公司50多年的无瑕疵产品和服务为公司建立了很高的声誉，并形成了十分忠诚的客户基础。　　1.2.3凡恩戌灯罩公司盈利能力和潜力　　凡恩戌灯罩公司凭借良好的产品质量和极高的声誉，公司有比较好的盈利能力。我们最看重的是凡恩戌灯罩公司有很好的发展潜力。因为公司的基础很好，虽然销售率在下降，那是由于公司本身消极的态度，但是在短期内对公司的影响不大，而且通过对公司的重组改造，从长期来看，公司会有很好的发展潜力和盈利前景。　　1.2.4凡恩戌灯罩公司的管理层和员工状况　　凡恩戌灯罩公司的管理层包括办事事经理和生产主管。这两个管理人员都是长期在凡恩戌灯罩公司工作，对公司的各种情况很熟悉。从公司现在良好的运行情况可以看出，公司的管理层的工作是很有成效的。唯一不足的地方就是要加强其营销管理，可以考虑高薪引进营销管理人员，最好是在灯罩行业长期工作过的，有广泛良好的客户关系网。　　凡恩戌灯罩公司的一般员工有16名。这些员工认为凡恩戌灯罩公司是一个很有吸引力的公司，主要因为公司的工资和福利待遇很不错。公司现在考虑的是如何留住这些员工，这些员工经验丰富而且热爱和专注自己的工作，这是很重要的，因为这是公司无瑕疵产品和服务和最好保证。　　2 创业战略性方案简述　　凡恩戌灯罩公司开出了800000美元的公司总价，但斯蒂夫可议价让凡恩戌家族接受745000美元的总价。通过上述对公司行业地位和前景、盈利能力和潜力的分析。我们认为由有以下方案可供选择：　　2.1收购资金来源方案　　方案一　　在总价中，斯蒂夫和米氏尔用支票付75000美元，自己投资50000美元作为起始点。其他资金来源如下：第一，凡恩戌灯罩公司有些资产可以作为抵押品抵押以得到一项小企业管理机构提供的贷款。如果银行同意给斯蒂夫贷款，那么美国政府就可以对至多85％的贷款提供代保。这样，政府可以承担一定的风险，因而可大大降低贷款利息的成本。第二，斯蒂夫可从某些州和某些为投资本地企业而当地贷款项目来获得其他债务融资。芝加哥就有这样一个项目，斯蒂夫有希望筹集到100000美元。另外50000美元有可能从伊利诺州的贷款项目中获得。第三，采取某种形式股权融资的方法，让每个贷款人在没有资产抵押的情况下，占有一定的股权，确保可得到分红。第四，成为mesbic（少数民族小企业投资公司），这样斯蒂夫能够通过政府担保从个人或商业银行筹集到四倍于他们股权资本的贷款。　　通过上述方法的到资金，由于资金来源信度高，可以在很大程度上规避投资风险。但是，也正是因为资金来源多样化，斯蒂夫在进行公司管理决策时，考虑到客观实际因素，有可能受到决策限制而不敢创新。　　方案二　　在总价中，斯蒂夫和米氏尔用支票付75000美元，自己投资50000美元作为起始点。剩余资金来源可如下考虑：利用美国完善的风险投资体系，通过对企业发展的全面考察，做出详细的企业发展报告，以此作为申请风险基金的依据，向某些提供风险基金的投资企业申请贷款项目来获得风险资金，作为收购凡恩戌灯罩公司的资金来源。而避免多渠道获得资金。　　这种方案投资风险高，适用于发展前景较好的企业。而通过分析，我们认为凡恩戌灯罩公司的盈利能力大于风险投资，此方案也可行。　　2.2机构重组方案　　方案一　　虽然斯蒂夫和米氏尔将成为公司的高层管理者，但他们对灯罩行业并没有深刻理解，所以在管理决策时会遇到一定困难，但为了不影响公司的正常运作，可考虑如下做法:考察公司员工的忠诚度，对他们进行筛选，保留一部分忠诚度高的员工，即对公司进行“部分换血”。这样做，不仅可以在公司中建立一定的威信，还可以保证盈利。　　方案二　　斯蒂夫在接管凡恩戌灯罩公司后，为了在决策时使得命令、计划等顺利贯彻，做到对公司的完全接管，他也可以对公司进行“全部换血”。无论是管理层人员，还是从事各种工作的劳动者可以全部从外界重新招聘。这样，可以保证对人力资源的了解，便于对人员的管理，但在一定时期内，将要影响公司的营业，甚至会出现亏本现象。　　2.3创业发展战略方案　　方案一: 破釜沉舟,全力以赴　　从案例中可以看出，斯蒂夫和米氏尔的志向远大,雄心勃勃，而且他们非常专注,并格外勤奋努力的进行对凡恩戌灯罩公司的收购。全力以赴的机会一般说来,只有一次,创业者需要的是刻不容缓,必须集中人力、物力、财力。凡恩戌灯罩公司的灯罩在质量上占有优势，但是公司的营销渠道不够完善，1983-1986年的销售增长率只有1.3％，如果按着个趋势发展下去，公司的市场份额会逐步下降。所以很有必要对公司的营销渠道和营销人员进行重组。营销渠道的重组对于公司创业有着很重要的意义：1.对于融资的影响，虽然公司有很好的产品和品牌效应，但是风险投资公司（还包括各种融资机构）也会注意到凡恩戌灯罩公司的销售率有逐年下降的趋势。所以只有重组其营销渠道，给融资机构一个很有说服力融资申请报告，才能顺利的获得所需的资金。2.由于现在公司所有者对营销的消极态度和一些老客户对公司所有权变更所带来的营销政策变化的担心和忧虑，所以从公司长远利益考虑，要建立一套以客户需要为导向的客户关系管理机制。利用公司产品良好的质量和品牌优势，把其营销渠道建立成公司的核心竞争力的一部分，对公司进行“二次创业”。　　这个方案可能会在短期内有明显的效益，而且有比较大的投资风险和营销风险，但是对于公司长远的发展有很好的盈利前景。　　方案二：以不变应万变　　考虑到斯蒂夫和米氏尔对于灯罩行业不够了解，在短期内无法做出完善的公司长远发展计划，所以在收购公司后，不改变公司的业务主向、管理层和营销渠道。对公司的主营业务进行加强，这是进行创业的关键，由于管理层的忠诚度很高，为了保持公司过渡期的稳定，尽量降低风险，对管理层的人员不做变动。对于营销，应加强于老客户的联系，稳定和他们的合作关系，表明公司对他们的重视不会因为所有权的改变而削弱。　　这个方案就是突出一个词“稳定”。在短期内对公司的影响不是很大。但是公司长期发展来说，缺乏前进的动力。在美国激烈的商业竞争中，容易被对手击跨。　　3． 最终选择的方案　　从分析中，我们最终的选择方案为收购资金来源方案、机构重组方案和创业发展战略方案的每个第一个方案。　　3.1选择的原因　　我们选择收购资金来源方案一是因为：多渠道融资可以降低融资风险，而且国家贷款的利息比较低，虽然相对于第二种方案来说，公司决策是要考虑多个投资商的利益问题，这会对决策效果产生影响，而且融资的手续麻烦，但是比风险投资所收的压力比较小，综合考虑还是方案一最优。　　我们选择收购机构重组方案一是因为：虽然第二个方案可以建立自己的威信，让自己的计划和决策顺利得到贯彻，但是人员变动太大会对剩下员工的心理留下阴影，尤其是在公司刚刚更换所有人时，员工对自己的前途是很敏感的。而第一方案是从行业竞争的角度出发，留下人才的成本远小于招聘新员工的成本。而且公司的员工是一支经验丰富且专注工作的劳动队伍，对公司以后的发展有很大的帮助。　　我们选择创业发展战略方案一是因为选择这个公司创业是经过多方比较看重其长远发展的潜力。相对于第二个方案来说，虽然短期利益会受影响，但是从长期来说，完善公司的营销渠道，开发新客户是公司发展的关键。　　3.2创业所需的资源　　充足的流动资金，经验丰富的营销人员，开发的灯具制造商代表　　3.3可能遇到的问题及解决方法　　从公司内部来说，由于竞争激烈，在公司的过渡期里，员工的心理可能会产生变化，其竞争对手会挖墙脚，而且新员工与老员工有一段磨合期，会对生产产生不利的影响。 从公司外部来说，由于所有权的变更，重大的客户可能会对产品质量和服务产生信任危机。造成公司销售额和利润的下降。　　对于公司内部问题，公司管理层要对员工进行安抚，稳定员工的心理波动，对员工加强培训，进行人性化管理。对于公司外部问题，公司要加强与重要客户的联系，要让客户相信：公司产品质量和服务以及对他们的重视是始终不会改变的。　　参考文献：　　1. 【美】杰弗里．蒂蒙斯着，周伟民、田颖枝译 “创业学译丛”， 第1-5册，华夏出版社出版，《创业者》『凡恩戌灯罩公司』案例，第59-76页。　　2. 陈德智，《创业战略选择》，大连理工大学学报(社会科学版) 2002年12月　　3. [美] 唐纳德.萨尔，《应对创业挑战的策略》，国外社会科学文摘2003年1月　　4. 相关互联网站