产品研发管理系统

不管什么，都没有最好这一说，相信适合自己的就是最好的吧，现在市面上的这类管理软件有很多，比如说华为、普华等等，我公司用的是一款Topo研发项目管理软件，它集成RMS，TMS，DMS，Builder等功能，并且还包含其它所有研发管理相关的解决方案以及Topo Maker，为企业研发管理活动提供完整解决方案，而且还有一整套的企业管理等，你可以去看看

为您推荐TechExcel（泰克赛尔公司）【DevSuite IT项目管理系统】。系统为企业提供一个全面的组织级项目管理平台，从横向上让项目管理人员在组织级层面全面跟踪项目的需求、进度、质量和成本；从纵向上让业务部门与项目团队打破壁垒，全面贯通项目的需求，计划，开发和测试，并全面覆盖研发生命周期全过程。所有工作均在一个平台上协同完成，并支持跨地域、跨时区的协同开发，支持多站点方式，支持分布式研发团队。 目前，TechExcel推出了针对中小研发管理团队，推出【DevSuite中小团队免费计划】，可免费下载和使用DevSuite产品研发整套产品。详细信息请登录泰克赛尔官方网站。你联系北京方法科技看看，他们好像有管理软件，不知道有你需要的没有，联系看看或许有帮助

研发管理软件，一般用于真个研发过程中，其核心如下：项目立项-->需求管理--分析设计--编码开发--测试--缺陷管理--验收--结项--维护有的项目研发管理从产品开始，有产品调研，初步需求等过程，总之，关键的关键还是以上各个步骤之间的关联和无缝结合。比如需求管理不仅仅应该是简单的文档，应该是结构化的内容，并能够实现需求的关联，变更，跟踪等关系（如 trufun Bacon需求管理工具中的功能），并且可以和后面的分析设计模型关联。分析设计会用到UML建模（比如trufun UML2建模工具），可以针对前面的结构化需求进行建模，这样就能够做到覆盖整个需求，并实现需求到分析设计的对应。编码开发则可以根据分析设计中的类图实现，保障了对需求的全覆盖和一一对应（trufun工具可以实现和IDE的无缝集成，实现模型和代码的双向同步），保证代码和模型的统一。测试部分在需求时就可以根据需求条目创建测试用例。等。以上整个完整的研发过程，都需要一个同一个研发管理平台进行管理，而且可以根据不同角色（研发主管、项目经理、需求人员、开发人员、测试人员、质量管理人员和客服人员等）进行权限分配，每个人登陆系统后，就可以看到自己当前需要完成的任务，和已经完成的任务进度。研发项目管理软件通过项目的启动，计划的制定，执行，监控和收尾确保项目全流程贯通。通过WBS的分解，制定项目的GANTT图和PERT图，直观的展现项目的计划和逻辑关系，并实现可视化跟踪。通过项目中的里程碑的设定，监控各阶段的交付。研发项目管理的核心是通过结构化的流程体系的构建形成统一的打法和套路，从而复制其他产品成功的经验。通过项目管理的过程监控，保证项目的成功交付。为了保证项目的成功交付需要实时跟踪和监控项目任务的完成情况通过预警体系确保项目任务能够按时完成，同时增强整个团队的紧迫感。iMIS-PM支持项目+仸务+流程+知识的无缝集成、完美融合，实现决策层，管理层，执行层三个层级，支持项目角色自定义，多达100+细化权限。市场上做工程类的比较多，做研发类专业化的相对来说比较少，而国外的产品不太符合国内企业的适用，毕竟那是人家多年弄出来的与国内发展的情况上还是有差距。

主要是把产品的信息进行数据的汇总从生产到出库，以便于后期的销售管理，英联国泰的产品信息研发主要是对于产品从生产到出库的一条线信息跟踪处理到后台系统，便于厂家的查询与管理

它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的产品开发模式。从多家实践过IPD研发管理系统的企业发现，IPD研发管理系统确实能很好地解决企业在产品开发方面面临的突出问题。1. 新产品上市后，不适合市场的需求，或者与竞争对手相比没有竞争力 原因分析：产品开发是以成果为导向，而不是以市场为导向，产品开发团队不对产品市场成功负责没有做好客户需求调研，或者想当然地理解客户需求"闭门造车"式的产品开发产品没有明确的市场定位在开发实现前没有明确定义产品的概念产品没有特色和卖点IPD研发管理系统解决方案：基于市场的创新，确保产品开发团队对市场成功负责在确定项目任务书（charter）时就明确产品的目标客户和竞争定位良好的市场调研，从客户的角度来定义需求用$Appeals方法，明确产品对客户的差异化价值实施需求管理流程 2. 产品投入市场时间（TTM）过长原因分析：职能部门直接干预项目，或者拒绝放弃对项目的控制，没有形成真正的项目团队，协调和沟通困难错误没有及时解决，而是层层放大，导致不断修改，并加长了产品测试和试生产的时间碰到技术难题，一时解决不了开发活动基本上是接力式的，而不是并行的由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成IPD研发管理系统解决方案建立跨部门的PDT团队，减少沟通过程和协调工作，提高沟通效率及早发现问题，因为越是迟发现的错误纠错成本越高，对进度的影响呈指数上升建立CBB库，以重用减少开发时间建立分层分级的项目计划和监控流程建立开发规范，完善文档管理实施并行工程，产品开发和技术开发相分离，实现产品的异步开发模式 3. 投资于不应投资的产品，浪费严重原因分析：缺乏产品战略及规划的指引缺乏过程中的业务决策评审立项时拍脑袋，而没有作完整的分析和评审项目缺乏资源（人力资源、技术资源等）的保障IPD研发管理系统解决方案：建立产品平台、产品线战略以投资的观点评审项目里程碑（DCP），及早取消不应继续的项目运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资于不能保证资源的项目运用产品组合分析方法，确定产品的优先顺序，投资于最合适的项目 4. 产品开发质量时好时坏，没有保证原因分析：未建立或实施严格的审核制度技术评审不规范甚至没有评审大量采用新器件、新模块和新技术技术不过关、不稳定IPD研发管理系统解决方案：技术评审制度，及早发现问题稳定的CBB提高产品的质量有效的技术开发管理，以研究、贮备可靠、先进的技术 5. 产品开发团队士气不高原因分析：项目经理领导能力不足缺乏对项目组的关注沟通不足评价不合理激励不到位团队合作的氛围不好IPD研发管理系统解决方案选拔合格的项目经理，发展领导能力各层面充分的沟通项目管理与团队建设有效的评价与激励机制 总之，IPD研发管理系统是一套产品开发管理的系统解决方案。它不仅能针对性地解决企业产品开发中面对的问题，更为长远的是对企业产品开发管理体系进行整体优化和提升，大大增强企业的产品开发能力。

天翎公司的研发管理系统是国内唯一一家集知识贯标、咨询、落地的企业，专业服务知识领域19年，而研发项目管理系统也是基于科技创新六大体系，采用先进的科研管理思想和强大的工作平台相结合，为广大科技型企业、设计院、园区及科研院所的项目管理和创新体系管理之间架起一座桥梁，涵盖了对企业研发机构的管理系统、科研立项的管理系统、科技财税的管理系统、科技成果的管理系统、研发团队的管理系统、知识产权的管理系统等。因此，本系统的设计理念是能够对各科技型企业的整个研发体系进行系统管理。

质量管理体系的建立和实施推行ISO9000标准的“五段十五步”工作方法，此方法可结合企业具体情况做相应的调整。一、培训起步，职能分工：二、编写文件、试点运行：三、内部审核、正式运行：四、模拟审核，准备认证：五、正式审核，体系维持：一、培训起步，职能分工： （返回页首）1.培训起步：A.全员ISO9000基础知识培训。a.培训目的1.了解ISO9000族标准的内容；2.了解ISO9000族标准的基本要求；3.了解ISO9000族标准的实施办法；4.了解企业推行ISO9000意义和计划。b 学习内容：1.什么是ISO9000族标准；2.对标准的理解；3.本公司推行ISO9000意义；4.本公司推行ISO9000的计划和要求。c.参加人员和学习时间：1.参加人员：全体人员2.学习时间：3个人天。B.骨干培训a.培训目的1.了解ISO9000族标准的基本内容；2.领导在质量体系中的作用；3.了解为什么要推行ISO9000；4.要了解如何推行ISO9000。b.学习内容1.ISO9000族标准的结构、原理和内容概述；2.重要的质量概念；3.实施标准的指导思想；4.领导在体系中的作用；5.体系认证、维护和改进的过程。c.参加人员和学习时间1.参加人员：公司总经理、副总经理、各有关部门经理和主管。2.学习时间：2－4个人天。C、文件编写技能培训a 培训目的1.掌握文件编写方法；2.结合本公司实际如何编制有关文件。b 学习内容1.质量体系文件总论；2.质量手册编写；3.程序文件编写；4.工作文件编写；5.质量计划制定；6.质量记录。c.参加人员和学习时间参加人员：企业各有关部门领导、ISO9000工作小组内的成员，专职质量管理人员。学习时间：3－5个人天。2.建立组织A.领导小组－ISO9000委员会推行ISO9000，领导是关键，企业领导应作正确决策，并积极地带头参加这项工作。.带头学习ISO9000基础知识；.积极推动公司工作；.给出人力和物力支持；.成立领导小组，主要领导都应当参与；.任命管理代表，负责标准中规定的职责；.及时处理有关重大问题；.组织管理评审。B.工作机构——质管部为了推行ISO9000，公司应成立专门工作机构，负责全公司推行ISO9000组织协调工作，作为一个办事核心。应保证：.所有各有关部门都能参与工作小组；.有专职人员；.有骨干力量。骨干人员应对ISO9000有较全面系统的学习，最好有一定相关工作经历。C.管理者代表公司应按标准要求任命管理者代表。.管理者代表应由最高管理者指定；.管理者代表应是公司管理层成员；.管理者代表应具有如下职责：确保按照标准规定建立、实施和维持质量体系要求；向管理者报告质量体系的执行情况，以便评审和改进质量体系；管理者代表的职责还可以包括就质量体系方面与外部机构的联络。?3、系统调查－诊断A、诊断的目的通过诊断，达到以下目的：a.现有质量体系与标准的符合性：.找出与标准之间差距；.找出形成这些差距原因。b．识别确定对质量体系进行修改的内容：(1).体系标准和要素选择；(2).机构调整内容；(3).体系文件清单；(4).需新编制的文件（清单）。B、诊断的依据诊断工作一般应按某一合适的质量体系标准、主要合同和本单位一些基本法规。根据各单位具体情况，诊断的依据可以归纳成如下几个方面：a．质量体系标准：例如ISO9001：2000版标准，诊断所选择的标准与申请认证的标准应是一致的。b．合同：质量体系应能基本满足各客户的要求，因此，合同应是论断的一个重要依据。c．本单位的基本规定、规程：如有关标准化方面的、有关计量方面的、有安全方面的等等，这些规定、规程是否合理及合理的内容是否被有效运行，诊断时要检查的内容。d．社会或行业有关法规质量体系不仅要满足质量体系标准、合同和公司有关规定，还应该符合国家、地区、行业有关法律、法规、规章制度的要求，诊断时应作为考虑。(1).有关安全法规；(2).有关计量法规；(3).有关环保法规；(4).有关劳动法规。C、实施诊断的人员实施诊断员可以是公司内部的人员，也可以公司委托的外部机构，如咨询机构的人员，因此实施诊断的人员可以有如下几方面：a.咨询人员：如果公司聘请了咨询人员，诊断工作可以其为主进行。为此咨询机构可以委派专门诊断、检查工作组，制订计划，在企业确认的基础上按计划进行诊断。b.内部审核员：如果公司有经培训合格并胜任该项工作的人员，可以授权其进行诊断工作。c.第三方审核机构的人员：如果公司有需要，可以聘请外部审核机构的审核员为公司进行诊断。D、诊断工作的实施过程a.确定诊断小组。b.确定诊断依据和诊断对象。c.制订诊断计划，编制诊断工作文件。d.现场诊断检查(1).与现场人员交谈，了解情况；(2).检查现场文件和记录；(3).如实记录体系运行现状。e. 提交诊断报告(1).不合格报告；(2).诊断结论；(3).体系文件清单；(4).需新编制和修订的文件（清单）。4. 职能分工－体系设计A.制订质量方针；B.任命管理者代表主要责任：a.协助管理者确保按标准的要求建立质量体系。b.负责质量体系的实施和维护。c.负责组织内部质量体系审核，向最高管理者报告体系执行情况，以便评审和改进。d.就质量体系方面问题与外部联系。C.设计调整组织机构a.各部门职责应覆盖标准要求。b.各部门有清楚的职责。c.各部门工作之间有合理的衔接。d.职能分工形成书面文件，并经充分讨论。e.应把有关质量的策划、控制、协调、检查、改进工作都反映出来。D.质量体系标准的删减a. 根据ISO9001：2000版规定当本标准的任何要求因组织及其产品的特点而不适用时，可以考虑对其进行删减。除非删减仅限于本标准第7章中那些不影响组织提供满足顾客和适用法律法规要求的产品的能力或责任要求，否则不能声称符合本标准。b..按合同要求，规定对质量体系的补充要求，例如统计过程控制要求、安全性要求等。E.确定新体系中文件结构a.典型文件层次二、编写文件、试点运行： （返回页首）1.编写文件A、列出文件清单：质量手册：手册的构成职能的分配组织间接口手册中要素描述有关支持性文件程序文件：需编制哪些程序文件每个程序文件对应标准那个要素各程序文件之间有无重复、有无遗漏各程序文件形成的记录有关支持性文件工作文件：作业指导书工艺文件等技术类文件管理文件报告和表格B、明确哪些旧文件作废、哪些保留：C、分配文件编写任务：各部门参与质管部集中D、起草文件：工作流程阐述简捷语言标准文件传递E、文件讨论：内部讨论—适用性外部检查—完整性F、文件批准发效审核、批准复印、装订受控、登记发效、签收2.试点运行A、体系交底：手册：特点、使用、保管要求；程序：特点、注意事项、形成记录、各程序之间接口；工作文件：需要掌握关键问题如何记录，报告不合格品。B、培训、宣传：培训：岗位培训；特殊岗位培训考核；管理人员程序文件培训；全员质量方针、目标培训。宣传：质量方针；试运行计划；ISO9000认证计划；体系文件内容介绍。C、其他配套工作：计量；合格分承包方许定；标识的制作。D、试运行：补充完善基础工作：边运行，边完善第三层次文件；修改体系文件：边运行，边修改不合适的文件；作为记录并保存好记录以推供证据。三、内部审核、正式运行： （返回页首）1.部审核、管理评审：A、至少进行一次内部审核，组织应制订审核计划、审核清单、审核报告、不合格项的跟踪和监督等有关活动记录和文件应保存完好，以便以认证检查。B、至少安排一次管理评审，以评价新体系的有效性和适用性，同时积累一次管理评审活动记录，评审按程序文件要求进行。2.正式运行：通过内部审核、管理评审，对体系文件中不切合实际或规定不合适之处进行及时的修改，在一系列修改后，发布第二版质量手册、程序文件进行正式运行。四、模拟审核，准备认证： （返回页首）1.为了减少认证一次通过可能存在的某种风险，在由第三方正式审核之前，可以由内部审核组成类似的外部机构进行一次模拟审核或请已确认的认证机构进行预审。2.企业应本着对自己有利的观点选择认证机构，一般应从以下几个方面考虑：A.、客户要求；B、.企业所在地区；在选择认证机构时应在原则上就近就便；C、.认证机构的认证范围和有效性；D、.费用；正常认证收费和交通、食宿等其它费用。五、正式审核，体系维持： （返回页首）1.接受所选择的认证机构的正式审核。2.体系维持与提高A、检查现场中问题，不断地改进和巩固；B、进一步完善体系文件，加强协调监督工作；C、定期开展内部质量审核和管理评审。

(深圳捷为科技有限公司)捷为iMIS-PM是企业级的项目管理系统，管理项目启动、计划、执行、监控和收尾的整个生命周期，覆盖项目管理的各个要素。用户可以根据实际情况制定和修改达成目标的项目计划，逐级分解项目为可操作的具体任务，统筹调控项目资源，实现企业项目运作能力最大化。捷为iMIS-BI通过自定义智能表单管理，并与企业业务管理中的客户、项目、流程、任务进行关联，实现对业务数据的集中管理。系统提供多维组合条件整合筛选和统计有效数据，还可运用“报表设计器”量身定做各种业务报表，对关联业务表单的各项数据进行统计分析, 将数据信息转化为辅助决策的知识，通过数据报表（结合柱状或饼状图表等）展示分析结果，为企业提供商务决策和管理绩效决策的数据支持。 iMIS-PM扩展了与iMIS工作流引擎、OA、KM、CRM、BI统计分析等模块和ERP等其他系统的融合与对接，对项目管理概念给出了全新的诠释，是一套易用、实用、高效的企业级项目管理系统。和谐万维研发项目管理软件，是中国第一款B/S架构，并专为从事产品研发工作的单位开发的一套管理软件，相比目前其他国内的研发项目管理软件、研发项目管理系统而言，具有管理思想成熟、功能易用和实用、模块齐全等特点。通过这个平台系统，不仅可以解决研发项目管理有关的立项、进度、文档、问题、费用、资源、考核、质量等管理，还提供了一些可选择使用的扩充功能，如客户管理、合同管理、成本费用管理、物料管理、协同办公、人力资源、财务管理等，故而可以讲是一个针对产品研发行业的一体化管理软件完美解决方案。 和谐万维研发项目管理软件的设计思想是“高效协同、精细管理”，最大化的协调各方面资源、提高协同工作效率、提升管理。参考资料：http://www.project-oa.com/NPD/

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