标杆研究报告

这是2008年的一份关于电脑市场的调查报告，你可以进行参考，个别数据你可适当调整，你看看。 2008年1月台式电脑市场关注度调查报告【报告名称】: 2008年1月台式电脑市场关注度调查报告 【关 键 字】: 电脑〖 报告内容 〗 一、市场概述及观点　　新年临近，台式电脑市场上开始了疯狂的促销浪潮，不少厂商的表现异常活跃。消费调研中心ZDC对2008年1月中国台式电脑市场的用户关注度状况进行了调查，通过消费者的关注行为，对市场的品牌结构及购买产品特征倾向进行调查。此外，本次调查还涉及到对七大区域市场的关注度的监测。　　通过对1月台式电脑市场的调查，总结出以下结论：　　从品牌的角度上看：　　台式电脑市场品牌的关注度集中度较高，联想、戴尔与惠普三大品牌的关注比例之和达到了68.1%。另外，国内品牌电脑在同国外品牌的竞争中，日益显示出强劲的增长势头和竞争优势。在商用市场，戴尔、联想、惠普三大厂商把持了七成以上的份额。在家用市场，联想的强势地位难以撼动，以高达38.9%的关注比例位居排行榜的第一位。　　从区域的角度上看：　　华北地区与华东地区的关注比例均在20%以上，可见，这两大区域市场消费者的购买力较强，对台式电脑的需求高。而在七大区域市场中，西南地区的台式机关注度最低。　　从产品的角度上看：　　价格方面，4000-6000元之间的产品占据整体市场五成以上的关注份额。高端产品的竞争力稍显不足，可见，用户关注的仍是以普通功能为主的电脑；屏幕尺寸方面，超过六成的用户依然青睐19英寸、17英寸显示器；内存方面，标配1GB与2GB内存的台式电脑在市场上具有较高的购买潜力；硬盘方面，大容量硬盘台式电脑受宠，多数消费者都将目光聚焦在160GB硬盘台式电脑上。 二、整体市场品牌结构调查　　 2008年1月中国市场最受用户关注的十大台式电脑品牌分布　　调查显示，2008年1月，联想再次夺得排行榜的第一的位置，占据35.8%的关注份额。从联想1月的市场表现来看，一方面，联想寒促全面展开，家悦U、家悦S、锋行X系列作为此次家用电脑寒促的开路先锋，为联想增加了不少的关注度。另一方面，寒促期间联想推出的新机型也较多，有些虽然只是稍微改变了配置，但是多种不同的型号使消费者的选择范围更加广泛。　　戴尔位于排行榜的第二位，获得20.9%的关注比例。惠普排在第三位，关注比例为11.4%。除了上述三大品牌以外，其他品牌的关注比例均在10个百分点以内。　　排在品牌排行榜后七位的品牌依次是神舟、清华同方、方正、苹果、宏碁、海尔与TCL，七大品牌整体关注比例为25.8%，与前三大品牌整体关注比例相比差距较大。　　通过调查可以看出，1月台式电脑市场的品牌关注度格局呈现两大特征：一方面，在台式电脑市场上，品牌的关注度集中度较高，联想、戴尔与惠普三大品牌的关注比例之和达到了68.1%。另一方面，1月份台式电脑市场中，国内品牌的关注比例之和达到58.3%，国外品牌的关注比例之和达到35.6%。国内品牌电脑在同国外品牌的竞争中，日益显示出强劲的增长势头和竞争优势。 三、细分市场品牌结构调查 1、商用市场2008年1月中国市场最受关注的十大商用台式电脑品牌分布　　调查显示，戴尔成为2008年1月份关注度最高的商用台式电脑品牌，占据市场近三成的关注份额。联想以庄重而时尚的外观设计、稳定的性能和安全保密的技术，领跑商用台式电脑市场，本次位于排行榜的第二位，获得27.2%的关注比例，与戴尔的差距较小。惠普注重在商务领域的发展，市场竞争的先锋主要集中在Compaq dx2000系列当中，本次以14.8%的关注比例位于排行榜的第三位。　　其他厂商的关注比例均在8个百分点以内。美国第四大电脑生产商苹果位于排行榜的第四位，获得7.3%的关注比例。联想ThinkCentre以5.8%的关注比例排在第五位。方正、恒翔、清华同方、神舟与长城五大国内厂商分别排在第六至第十位，关注比例均在5个百分点以内。　　总的来看，由于商用电脑是实力和专业化程度的核心体现，因此不少厂商推广的重点在商用电脑。从2008年1月的品牌关注度格局上看，戴尔、联想、惠普在商用台式电脑市场上的优势更加明显，三大厂商把持了七成以上的商用市场。　　2、家用市场 2008年1月中国市场最受关注的十大家用台式电脑品牌分布　　联想在家用电脑市场的强势地位难以撼动，以高达38.9%的关注比例位居排行榜的第一位。戴尔位列排行榜的第二位，关注比例为19.6%。在去年6月底，戴尔在国内推出了Inspiron系列台式机，戴尔此举是把面向消费市场的产品全部整合到Inspiron品牌下。Inspiron系列也成为了戴尔家用电脑的主力机型。　　随着家用电脑市场的迅速增长，惠普将消费级市场作为市场份额突破的战略重点，不断的推出个性鲜明的新品。其家用台式电脑在1月份获得了10.9%的关注比例，位于排行榜的第三位。　　神舟的价格战在国内取得不错的效果，也一直是价格战的先行者。其产品以性价比著称，获得较高的关注度。虽然其在商用电脑市场仅列第九位，但在家用电脑优势明显，以9.0%的关注比例位于排行榜的第四位。　　作为国产品牌，清华同方在IT产品中颇有名气，以其丰富的产品线，较高的性价比，取得了出色的市场业绩，以6.0%的关注比例排在第五位。　　方正、宏碁、海尔、TCL与明基依次位于排行榜的第六至第十位，五大厂商的所获关注比例依次降低。　　四、区域结构调查2008年1月中国市场七大区域台式电脑关注比例分布　　调查显示，在全国市场上，华北地区的台式机的关注度最高，为24.2%。其次为华东地区，关注比例为22.6%。可以看出，这两大区域市场消费者的购买力较强，对台式电脑的需求高。　　紧随其后的为华南地区，关注度为16.4%。华中地区的关注比例也在10%以上。相比之下，西北、东北与西南的关注度较低，均在10%以内。其中西南地区的台式机关注度在七大区域中最低。五、价格结构调查 2008年1月中国市场不同价格区间台式电脑关注比例分布　　ZDC统计显示，在台式电脑市场中，4000-6000元之间的产品依然关注比例最高，占据整体市场五成以上的关注份额，该价位区间的产品配置基本属于大众普及型。　　4000元以下的产品关注比例为23.8%，主要以在校学生群体关注为主。不足4000元的台式电脑价格虽然凭借低廉的价格吸引消费者的眼球，但是对于城市普通家庭用户来说，由于电脑的更新换代频率快的缘故，使消费者产生一次性消费以满足其日后几年使用的消费心理，所以关注焦点仍聚集在4000元以上价位的产品，从而导致4000元以下产品的关注度不及4000-6000元的产品。　　6000-8000元之间的产品获得11.6%的关注比例。8000-10000元以及10000元以上的台式机主要以高档PC为主，ZDC统计显示，这两款价位的台式机关注比例都比较低。由此也表明用户关注的仍是以普通功能为主的电脑。　　六、产品结构调查 1、台式机类型　 2008年1月中国市场不同类型台式电脑关注比例分布　　从台式电脑的分类来看，随着城乡人民生活水平的提高，除了在传统的1、2、3级城市家用电脑的发展迅速以外，4～6级城市市场也成为家用台式电脑新的增长点，在2008年1月份，家用台式电脑的关注比例达到了80%。　　而在商用台式电脑方面，由于受到了商用笔记本的冲击，因此市场关注度不理想，仅占据18.2%的关注比例。相比之下，一体机与网吧电脑的关注度较低，关注比例均不到2个百分点。 2、显示器大小 　　 2008年1月中国市场不同显示器大小台式电脑关注比例分布　　伴随着平板液晶技术的日渐完善，上游供应商不断提升产能，液晶电脑价格不断走低，19英寸液晶成为了市场的新标杆。据ZDC最新数据显示，2008年1月份，19英寸台式电脑占据了38%的关注比例。　　23.9%的消费者依然青睐17英寸台式电脑。22英寸液晶由于具备更宽阔的视野的视觉效果，因此成为市场中消费者关注的另一大焦点，其关注度也逐步走高，1月份获得19%的关注比例。15英寸台式电脑如今已经落伍，因此关注比例仅为4.6%。24英寸产品则由于较高的价格门槛，关注比例不足3%。 3、内存大小C　　 2008年1月中国市场不同内存大小台式电脑关注比例分布　　调查显示，标配1GB与2GB内存的台式电脑在市场上具有较高的购买潜力。从关注比例分布上看，采用1GB内存台式电脑在市场上的关注度最高，获得48.1%的关注比例。2GB内存台式电脑占据31.7%的关注比例。　　512MB内存台式电脑的关注比例不断走低，仅占据17.9%。4GB内存台式电脑虽然凭借超大容量吸引消费者的目光，但是由于较高的价位，使得不少用户望而却步，因此关注比例不到2%。在大容量内存台式电脑的冲击下，256MB内存台式电脑已经日薄西山，关注比例仅为1.1%。　　4、硬盘容量电脑市场关注度调查报告 2008年1月中国市场不同硬盘容量台式电脑关注比例分布　　调查显示，如今大容量硬盘台式电脑受宠，多数消费者都将目光聚焦在了160GB硬盘台式电脑上，使其关注不断上升，1月份获得了38.6%的关注比例。250GB硬盘台式电脑占据了26.7%的关注比例。在大容量硬盘产品的冲击下，80GB硬盘台式电脑已经“退居二线”，关注比例仅为17%。320GB、500GB与40GB硬盘机型在市场上的关注度较低，关注比例均不到10%。 总结：　　从品牌方面来看，联想、戴尔与惠普三大品牌优势突出，关注比例之和达到了68.1%。从产品上看，虽然业界长期认为显示器的主流尺寸越来越大，20、22英寸的LCD显示器已经基本为消费者接受，但通过调查可以发现，超六成的用户依然青睐19英寸、17英寸显示器。价格方面，在“3999元现象”愈演愈烈的今天，有五成以上的消费者关注的重点依然是4000-6000元产品。

　　关于山东省社会主义新农村建设情况的调研报告　　按照司里的统一部署，我们于2006年9月4日-8日赴山东潍坊寿光市、德州平原县进行了新农村建设情况的调研，分别与两市的市、县、乡三级政府及相关部门的同志进行了座谈；走访部分村及农户。同时，对泰安、临沂、东营等8个市进行了书面调查。通过调研，了解了山东目前建设社会主义新农村的基本情况以及存在的问题和困难。现将调研情况及有关政策建议报告如下：　　一、山东省建设新农村的基本情况　　近一年来，山东省积极采取措施加大对“三农”的投入力度，稳步推进社会主义新农村建设，并呈现出以下特点：　　（一）按照“高起点、高水平、立足长远”的原则，做到新农村建设规划先行。山东省政府把新农村建设纳入国民经济和社会发展总体规划，科学制定新农村建设的总体规划，统筹安排各项建设任务。从山东各县编制的新农村建设总体规划来看，城区、经济强县、中等县、欠发达县把基本实现新农村建设目标的时间分别定在2010年、2015年、2020年和2025年，短期规划和长期规划结合。寿光调研期间，恰逢寿光市举办新农村建设规划成果展。寿光市财政筹集资金1000万元左右，按照“高起点、高水平、立足长远，量力而行，因村制宜”的原则对各乡镇进行新农村建设整体规划。全市所有镇街道和60％以上的村庄完成了新一轮总体规划，预计今年年底全部完成新农村规划。规划内容涉及农业产业发展、农村经济结构调整、村庄建设、精神文明建设等方方面面的内容。我们调研寿光市三元朱村时，该村党支书说“我们村三年基本可以实现新农村建设的任务”，因此，我们问他：“什么样就是建设成了社会主义新农村”，老支书一言不发地走出去，不一会，提了两大块规划图进来，告诉我们“这就是我们的新农村”，这个规划包括了村集体收入、农民收入、产业结构等各种指标。由此可见，规划先行的理念在山东新农村建设中得到了较好的贯彻落实。　　（二）坚持“区别对待，分类指导”的原则，积极稳妥地推进新农村建设。山东省依据《全省新农村建设县级综合评价指标体系》和分类标准，将全省135个有农村的县划分为三大类，其中30个经济强县和15个城区划为第一类，30个欠发达县划分为第三类，其余60个县划为第二类。根据分类制定各自的新农村建设的目标任务、工作重点、方法步骤和政策措施等。各县也按照这一原则，积极稳妥地推进新农村建设。如我们调研的平原县把全县876个村庄分为三个创建梯次：一是首选40个经济基础较好、班子强的村庄作为小康创建示范村，重点扶持，一年出轮廓，两年成标杆；二是筛选100个村作为小康过渡村，重点培育，扩大示范面；三是其他村庄全面启动，扎实创建。当地干部说，新农村建设既要“尽力而为”，又要“量力而行”，既要不断加大财政支持的力度，又不能脱离实际盲目冒进。　　（三）突出“生产发展”这个支持重点，夯实社会主义新农村建设的物质基础。建设新农村的关键是发展农业产业，没有产业作支撑的新农村建设就会得“软骨病”，新农村建设就成了无源之水。山东省新农村建设要求突出“一个关键”就是紧紧抓住支持现代农业发展这个关键。一方面发展壮大农业优势产业体系，优先支持8大优势产业带、11类优势农产品以及具有地方特色的100个知名农产品品牌。另一方面，大力加快发展农产品加工业，带动农业产业化经营。特别是将发展前景广阔的中小型龙头企业全部纳入扶持范围，促其尽快成长壮大，逐步上规模。按照当地基层农业部门干部的话讲就是要将农产品加工业从以量取胜转为以质取胜，实现“从铺天盖地到顶天立地”的转变。寿光市孙家集街道三元朱村积极发展大棚蔬菜，人均收入超过9000元。村支书王乐义说“新农村建设必须首要发展农业生产，一个大棚就是一个农业大工厂 ，就是新农村建设的基础”。　　（四）以改善农民的生产生活条件为重点，扩大公共财政覆盖农村的范围。山东各级财政积极采取措施加快城市基础设施向农村延伸，公共服务向农村拓展，社会保障向农村推进，促进城乡统筹发展。省财政在重点支持农村水利设施建设工程、村村通自来水工程、农村公路改造工程、农村土地治理和生态建设工程等四大工程的同时，设立专项资金实施“百镇千村”示范工程，加快改善村容村貌和庭院环境。而目前各乡镇和村在抓示范村、典型带动村的过程中，除了积极采取措施支持当地农业产业的发展外，也抓住村容整治这个突破口，突出整治农村“脏、乱、差”问题。寿光市实行“五化（绿化、硬化、净化、亮化、美化）、五通（通电、通柏油路、通电话、通自来水、通有线电视）、两改（改厕、改灶）、一有（有必要的文体场所和文体设施）”，平原县实行的是“四化、四通、两改、一池”，其他地方基本上大同小异，都是以切实改善农民的生产生活条件作为突破口，突出抓好农村环境的“脏、乱、差”治理。　　二、目前山东省建设社会主义新农村工作中存在的问题和面临的困难　　今年是新农村建设的开局之年，各地正在不断探索新农村建设的有效途径，“摸着石头过河”，在这个过程中肯定会不断出现新的问题和困难。从山东的实践看，在对新农村建设的理解、规划、资金投入、建设主体、建设体制等方面确实存在不可忽视的问题。　　（一）对新农村建设的理解存在认识上的偏差。一些干部对如何结合实际开展工作感到“老虎吃天，无从下口”，有畏难发愁情绪；有些地方对新农村建设存在上热下冷现象；有些地方存在形式主义的倾向；有些地方存在按兵不动、等待观望的现象。如我们实地走访的平原县恩城镇某村是德州市财政局农财科的驻村帮助点，由于该村没有产业支撑，农民收入较低，村集体经济基本没有收入，目前新农村建设还没有起色，只能依赖上级的转移支付。而驻村干部蹲点对口支持该村的新农村建设又进一步加大了村组织对上级财政的依赖程度。再如形式主义最明显的体现就是“刷墙建设新农村”的现象。我们走访的平原县王打卦乡赵庄村是一个木炭专业村，村集体经济收入每年17万元左右，村支书亲自书写的“发展经济是富民强国的根本之路”立碑在村中，对发展产业非常重视，同时积极做好硬化村内道路、街道养护、完善给排水等基础设施服务。即使是这样对新农村建设认识比较到位的村也未能免俗，将该村的全部房子无论新旧都用浅黄涂料进行粉刷。据村支书介绍，为这项工程，村集体积累了三年资金，累计17万元才得以完成。　　（二）新农村建设规划存在不切实际的地方。一是忽视农民生产与城市居民生活存在的重大区别，以城市住宅小区规划代替农家群落规划，盲目规划建设楼房村。寿光文家街道桑家楼房村完全按照城市规划小区的标准建设两层小别墅，每幢17万元。二是高标准规划，忽视农户的家庭支出能力，成为新的农村债务和农民负担反弹的隐患。如寿光市稻田镇马寨村是该市16个典型示范村之一，全村150户规划建设楼房新村，已经建设了79户，投入达到2000多万元，这些农户每户自己投入20多万元建设新房。20多万元对城市居民来讲都不是小数目，而这些农民的人均收入才刚刚突破8000元。这种高标准建设极容易形成新的农村债务。三是以村容规划代替新农村建设规划，在内容上忽视发展生产。虽然山东省对发展生产十分重视，但有些地方仍然存在以村容规划代替新农村规划的倾向，规划的大部分财力和精力花费在新村庄建设中。　　（三）新农村建设还需要各级财政加大投入力度。根据山东省财政厅对新农村建设资金投入典型调查数据的分析，“十一五”期间，预计山东全省农业和农村基础设施建设以及农村社会事业发展的总投入约为3000亿元左右。而目前基层财力薄弱特别是村集体经济财力严重不足的情况十分普遍。同时，农村税费改革以后形成的投资缺口也无法弥补。因此，要满足如此巨大的资金需求，是一个重大课题，新农村建设还需要各级财政加大投入力度。　　1、基层财力薄弱特别是村集体经济财力严重不足。部分财政困难县仅能保证基本工资发放，难以拿出的钱用于新农村建设。我们调研的平原县是山东省30个欠发达县之一，2005年安排1.6亿元支持“三农”工作，当地干部形容是扎紧裤腰带支持新农村建设。而这次调研中，各乡镇、村集体反映最强烈的是农村集体经济基础薄弱成为新农村建设的最大障碍。寿光市稻田镇马寨村村支书认为，现在着重强调农民增收，形成农民收入较多，集体经济很薄弱这种“一头重，一头轻”的局面。我们走访的几个村，新农村建设规划落实得好的，基本都是集体收入较高的村；而村集体经济落后的，新农村建设基本没有起色。　　2、农村税费改革以后形成的投资缺口无法弥补。农村税费改革建立“一事一议”的筹资制度发展农村公益事业，但基层普遍反映通过“一事一议”办法筹资的难度大，筹资数额低，很难完成一件公益事业。我们走访的几个村，基本上都没有进行“一事一议”，而是避开这一制度，采取由村民自愿捐助的方式筹集资金。但是，自愿捐助往往带有很大的不稳定性，造成新农村建设规划无法落实。我们调研的平原县恩城镇五里村，村内建设规划落实到人，村支书负责“宅基地管理、道路建设维护、有线电视入户、电话宽带网入户、给排水、一池三改”等基础设施和公益设施建设工作。据支书介绍，由于以前已经捐款修过一次道路，此次村内规划中还需要建设的村内公路已经无力再组织募捐。因此，如何将落实农村“一事一议”制度与建设社会主义新农村工作相衔接是一个需要研究和解决的重要问题。　　（四）新农村建设中农民的主体地位仍未充分体现。多数农民没有把自己置身其中，存在“等、靠、要”思想，认为新农村建设主要靠国家和政府多给钱、多包办，这一现象在欠发达地区更显突出。多数农民反映，新农村建设“政府让干什么就干什么”。山东农民的主体地位尚未充分发挥体现在两个方面：一是村集体经济发达的地方，村集体经济组织包办了除农民住房以外的全部公益设施和基础设施建设，农民既不出钱，也不投工。我们走访的寿光市三元朱村，村内敬老院、幼儿园、学校等社会事业建设以及村内道路、给排水建设等都是由村集体负担。二是在村集体经济欠发达的地方，农民的收入一般比较低，既无钱投入农业生产，发展农业产业，更无力投入村内公益设施建设。　　（五）新农村建设面临一些体制性障碍。“多予、少取、放活”方针中，“放活”没有取得实质性进展，成为新农村建设的重大障碍。第一，现行土地承包制度在客观上造成了小规模经营，与发展现代农业的实际需要不相适应。此次调研中，大多数村集体和乡镇普遍反映这一问题。如寿光着力发展蔬菜大棚，一个大棚80多米长，有时候规模经营涉及好几户农民的承包地，其中种种利益分配关系、生产投向等都很难协调。甚至出现由于一户农民不配合，全村就无法形成规模经营的情况，成为农村土地规模经营中的“钉子户”。第二，农村灾害救助体系的缺失抑制了农民投入的积极性。由于农业投入周期长，见效慢，农民收回成本所需时间较长。而我国农业受自然灾害的影响非常大，在自然风险和市场风险的双重压力下，由于缺乏农业保险这样完善有效的分散风险和补偿损失的制度，农民投入农业生产的积极性严重受挫。如寿光一些农民有心进行蔬菜大棚养殖，却因为所需投入多，害怕发生自然灾害后损失无法获得补偿而不敢投入。第三，农村金融体制改革严重滞后于新农村建设的需要。新农村建设必须发展生产，而发展生产必须有资金投入。目前除农行和农村信用社之外的其他商业银行大都撤出农村，有的地方撤销了县级支行，贷款审批权上收到省级分行，农户贷款难问题进一步加重。山东农民普遍反映想创业却心有余而力不足。　　三、对进一步做好新农村建设工作的政策建议　　山东在新农村建设中出现的问题，既有认识上的问题，也有体制上的问题；既有投入缺乏的问题，也有投入管理不当的问题；既有政府决策上的问题，也有农民落实上的问题。只有积极妥善解决这些问题，才能促进新农村建设的稳定推进。　　（一）抓住新农村建设的有利时机，加大对重点领域和薄弱环节的投入力度。　　财政支持新农村建设，必须区分轻重缓急，着力解决重点领域和薄弱环节的问题，不能想“面面俱到”却“面面不到”。　　1、大力支持中小型农产品加工企业，带动新农村建设的产业发展。这次在山东调研最大的感受就是农产品加工业的发展成就了山东新农村建设的基础。农产品加工企业特别是中小型农产品加工企业数量众多，遍布广大农村，触及千家万户，这些企业的发展壮大也将惠及千家万户。同时，由于这些企业规模小、融资能力差、抵御市场风险能力弱，更加渴望政府从政策上、资金上予以扶持。建议在继续支持农业产业化重点龙头企业做大做强的同时，加大对中小型农产品加工企业的支持力度，力争把区域优势明显、产品科技含量高、市场发展潜力大、带动能力强的中小型龙头企业纳入扶持范围，促其上规模、上层次，加快发展。　　2、加大对新农村建设参与主体的支持力度。第一，做好农民培训。新农村建设首要是生产发展，因此，提高农民的农业科技水平，促使农民掌握农业新品种、新技术对于新农村建设具有重要的意义。我们调研的产业村，都采取多种方式培训农民掌握新技术。农民在新农村建设中的主体地位没有充分发挥出来，也与农民接受的教育培训不足具有重要关系。建议在加大农村劳动力转移培训工作的同时，加大对留在农村的农民进行农业技能培训工作的支持，制定新型农民培训规划并加大资金支持力度。第二，支持农民创业。由于目前农村经济发展水平不高，市场化程度较低，许多农户不具备获得银行贷款所必需的抵押品和担保条件。为解决农民自主创业资金不足、贷款难的问题，建议中央财政设立农民创业专项资金，帮助文化素质较高、有致富愿望和能力的农民提供小额贷款担保，支持其发展农产品产、加、销等生产经营项目，提升农民自我“造血”功能。　　3、尽快出台对政策性农业保险的财政支持政策。目前，相当多地方已经开展了政策性农业保险的试点，建议中央财政尽快出台对政策性农业保险的支持政策，特别是对农民保费的直接补贴政策，鼓励农民参保的积极性。可采取目前“新型农村合作医疗”的模式，中央财政、地方财政和农民各自负担一部分保费，提升农民参保的积极性，逐步扩大农民参保面，最终形成覆盖全国主要农产品的政策性农业保险体系。　　（二）根据新农村建设的新要求，积极探索新农村建设资金投入新机制。　　1、加快农村金融体制改革，积极吸引金融资金投入新农村建设。财政金融是现代经济的两大支柱，也是农业生产和农村建设的血脉，应充分利用财政手段吸引农村金融资金投入，协调推进新农村建设。第一，设立农业贷款贴息专项资金，发挥财政资金的“放大”效应，提高农业贷款发放率；第二，总结东部沿海发达地区成立农业担保公司的成功经验，为金融机构向农业贷款贷款提供担保。　　2、鼓励和引导工商企业参与新农村建设。第一，积极支持农产品加工业发展，鼓励工商企业投入农业产业化经营。第二，通过税收政策进一步激发工商企业投入农村公益事业建设的积极性。如对工商企业捐助的农村公益事业，给予税前减免的政策；对投入农村幼儿教育、体育事业等发展取得的所得，给予免征营业税的政策等。　　3、充分发挥农民的主体作用，增加农民投入的积极性。借鉴韩国“新村运动”的成功经验，充分发挥财政支农资金“四两拨千斤”的作用，积极探索以奖代补、先建后补、奖补结合、投资参股等投入激励机制，提高农民投入新农村建设的积极性。　　4、继续加大支农资金整合力度。今年，我部开展支农资金整合县级试点，将支农资金切块下达到各试点县，由试点县根据统一规划，以优势区域、主导产业和重点项目为平台，统筹安排各部门、各级次、各渠道支农资金，集中财力支持当地农业和农村经济发展。据基层干部反映，取得了良好效果。建议进一步加大支农资金的整合力度，继续扩大支农资金整合县级试点范围。　　（三）积极引导“放活”农村体制，解除新农村建设的体制性障碍。　　由于农村目前一些旧的体制束缚了农业和农村经济的发展，近几年，各地在促进农村土地流转、水利、林业产权制度改革等方面积极探索，积累了许多成功经验。建议中央财政在认真总结这些经验的基础上，积极出台引导农村体制“放活”的指导性意见，为新农村建设提供良好的体制环境。　　这里有一篇现成的,送给你了..........麦积区建设社会主义新农村典型调查报告参考资料：http://www.4oa.com/bggw/sort02902/sort02952/183399.html

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经过几十年的发展，国外的咨询业已经成为一个发展迅速的知识型产业部门，被列为高层次知识产权中的重要领域，成立了很多具有很高水平和威望的咨询公司。美国咨询业已经相当发达，咨询领域除工程咨询外，还包括决策咨询、技术咨询、管理咨询、专业咨询（会计、法律、税务、医药等等领域，咨询服务几乎涉及社会生活的各个方面，而且市场运作规范、专业化程度高、收费合理，已形成相对稳定的咨询行业与服务体系。美国75%的企业都要请教咨询公司，日本50%的企业要在咨询顾问的帮助下改善管理。在西欧各国也呈现出稳定快速的增长。英国现有各种规模的咨询企业2000余家；德国的咨询业始于50年代，咨询机构发展迅速，并呈两极分化趋势。目前德国已有各种形式的咨询机构几千家。日本约有咨询机构1000多家，主要集中于东京等几个大城市。以下是全球主要行业市场调查研究咨询机构公司情况：1、GfK捷孚凯公司（德国）GfK集团在全球范围内的市场研究业务，涉及耐用消费品调查、消费者调查、媒体调查、医疗市场调查和专项研究等方面，并在其中确立了绝对的专业性权威地位。特别是在耐用消费品调查方面，GfK集团在全球位居第一，并成为唯一的在全球范围内统一进行耐用消费品零售调查和研究的企业。GfK于1993年进入中国。经过十多年的发展，GfK在中国的调查网络由最初的5个城市发展到200多个城市及近300个郊县；监测的产品涉及黑色家电、白色家电、小家电、通讯产品和IT产品的近40个品类；月度数据报告覆盖全国200多个城市，并且在其中100个主要城市还能对通讯产品提供市场零售监测周报。GfK China以其长期的数据积累和GfK独有的对城市总体市场进行推总的数学模型，成为中国市场IT、家电和通讯产品零售监测行业的领导者。GfK China总部在北京，并上海和广州设有分公司，固定员工总数已经超过300人，是GfK集团内部发展最迅速的分支机构之一。2、zwzyzx中为咨询公司（中国）中为咨询是中国领先的产业与市场研究服务供应商。中为咨询围绕客户的需求持续努力，与客户真诚合作，在调查报告、研究报告、市场调查分析报告、商业计划书、可行性研究、IPO咨询等领域构筑了全面专业优势。中为智研致力于为企业、投资者和政府等提供有竞争力的调查研究解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，中为咨询的研究成果和解决方案已经应用于3万多家企业，并向海外市场拓展。目前中为咨询网业务范围主要囊括了产业细分领域研究、行业市场研究、行业市场调查、IPO咨询、项目可行性分析、并购与重组、投资咨询等领域。中为始终把引进优秀的研究投资人才作为公司的核心目标之一，中为咨询员工拥有多种专业学历背景：统计学、金融学、产业经济学、市场营销学、国际贸易学、经济学、社会学、数学等数十个专业。中为咨询网现有300名员工中本科以上学历占90%，65%具有双学位、硕士及博士学位。企业大多数员工曾在国内多家知名产业研究所与证券研究机构有过丰富的从业经验。高素质的专业人才是深圳中为智研咨询有限公司的最大财富，也是中为咨询网提供优质服务及践行客户价值的保证。深圳中为智研咨询有限公司客户群初步形成90%内地市场（包括中国香港、澳门、台湾地区），10%服务于美国、欧洲、日本、韩国、新加坡等；尤其近几年国外客户合作取得重大突破，赢得较好口碑及长期协议客户。3、Frost&Sullivan沙利文公司（美国）全球企业增长咨询公司Frost&Sullivan弗若斯特沙利文咨询公司，帮助客户加速企业成长步伐，取得行业内成长、创新、领先的标杆地位。沙利文公司的增长系统服务以及沙利文公司最佳实践奖帮助CEO及其成长团队开发、评估和实施有效增长战略。50多年来，沙利文公司立足遍布六大洲的40多个办公室，以全球化的视野，为全球1000强公司、新兴企业和投资机构提供了可靠的市场投融资及战略与管理咨询服务。企业提供的增长咨询服务能加速客户成功的达成增长目标，帮助客户从容面对新的市场机遇。增长咨询能帮助客户制定并执行有效的增长战略，从而帮助客户公司促进销售额、市场分额和利润率的增长。客户化的订制研究和组织开发活动为客户提供了创新、有效并实用的解决方案，帮助客户成功应对增长中的挑战。4、Gartner高德纳公司（美国）Gartner Group公司成立于1979年，它是第一家信息技术研究和分析的公司。它为有需要的技术用户来提供专门的服务。Gartner已经成为了一家独立的咨询公司，Gartner公司的服务主要是迎合中型公司的需要，它希望使自己的业务覆盖到IT行业的所有领域，从而让自己成为每一位用户的一站式信息技术服务公司。Gartner（高德纳）全球最具权威的IT研究与顾问咨询公司，成立于1979年，总部设在美国康涅狄克州斯坦福。其研究范围覆盖全部IT产业，就IT的研究、发展、评估、应用、市场等领域，为客户提供客观、公正的论证报告及市场调研报告，协助客户进行市场分析、技术选择、项目论证、投资决策。为决策者在投资风险和管理、营销策略、发展方向等重大问题上提供重要咨询建议，帮助决策者作出正确抉择。在界定及分析那些决定了商业进程的发展趋势与技术方面，Gartner Inc.（NYSE：IT与ITB）拥有二十年以上的丰富经验，它向全球范围内的10000多家机构提供着无与伦比的思想领导与战略咨询服务。5、Synobate思纬（英国）思纬（Synovate）是一家以资讯调查访问为主的行销顾问集团。成立于1991年，总部设在英国，设有七十七个分公司遍及全球四十六个国家，是目前全球排名前十位的世界级资讯集团之一。思纬市场资讯是全球前十大市场调查和行销顾问集团-Aegis集团底下的一份子，Aegis集团公司是一家领先的营销服务公司，在60多个国家拥有约8000名员工。集团总部设在伦敦，在伦敦交易所上市（AGS.L）。目前在全世界46个国家设有77个办事处；亚洲地区9个国家设有13个办公室。思纬业务跨越五大洲及二十四个时区，并有四千名热切求知的精英员工每天为客户提供服务。Synovate透过最优越的研究工具及独门范例，为客户提供针对业界及品牌解决方案。Synovate将最新技术及思维，融入研究方法及知识之中，以提供实在、科学化、独立及客观的研究。思纬的研究部门、市调部门、资料处理部门、品管部门彼此紧密的连结，除了提供全方位的市场研究服务，更不遗余力发展适用于全球市场调查的新方法与新技术，包含质化研究及量化调查资料收集，以及专门分析技术与概念测试，广告测试，消费者满意度，产品定位，市场区隔和品牌资产等。6、IRI美国信息资源公司（美国）IRi美国信息资源公司是全球大数据分析的引领者和领先的市场研究公司，致力于为消费者、零售以及非处方医疗企业提供创新性解决方案及服务的全球领导者。2013年，IRI完成了对Aztec的收购，Aztec是一家市场评估及相关服务的领先供应商，业务遍及澳大利亚、加拿大、香港、新西兰、南非、瑞典和英国。同年，IRI还收购了在保鲜食品行业提供数据及咨询服务的Fresh Look Marketing。IRi收购勺海是一家在中国提供分析服务和市场研究的领导企业。其服务内容主要涉及六个方面：客户研究、品牌研究、满意度和忠诚度计划、新产品测试、广告效果评估以及分销策略。市场研究理念包括三大要素：中立且行之有效的研究方法，了解数据背后含义的经验，专注于可行和务实建议的实施。客户包括快消品制造商和零售商，以及相关行业公司，如快餐店和化妆品店等。勺海在北京、上海、广州和济南设有办公室，并建立了全国服务网络提供支持。IRI与勺海的客户将从此次合作中获得显著优势。新公司将在五个重点领域为制造商与零售商建立独特且强大的解决方案：深度大数据技术、最佳技术、目标购物者锁定与激活、供应商协作与联合业务规划、解决方案商业化。两家公司优势互补，将确保所有客户都能获得高质量的数据与服务。近期规划包括整合IRI和勺海的现有咨询与分析服务，启动一系列零售门户计划，旨在支持零售商业绩、篮子分析、定价与促销、产品搭配策略以及目标购物人群锁定。7、nielsen尼尔森（荷兰/美国）NetRatings，Inc.（Nasdaq：NTRT）是全球领先的互联网媒体和市场研究公司，也是行业中重要的网络广告统计测评服务的提供方，拥有的服务产品包括NetView，SiteCensus，MarketIntelligence，AdRelevance（i），以及客户定制研究和分析服务等等，覆盖了70%以上的全球互联网使用。Nielsen//NetRatings的服务提供整合的互联网及数字媒体研究报告及定制服务，从而帮助客户获得高价值的业务信息。Nielsen//NetRatings是NetRatingsInc.（Nasdaq：NTRT）旗下的服务品牌。由国际媒体及信息公司VNU部分控股。NetRatingsInc.是ACNielsen和NielsenMediaResearch的姐妹公司。尼尔森//NetRatings公司提供了一系列专有的研究工具和服务，以帮助您满足您的业务挑战，在一个高度竞争的市场：区分你的产品和服务，目标和达到你的首要受众群体，并确定你的业务目标。企业所有的产品和服务以支持其尼尔森的品牌已有50多年，作为全球研究领导给你可靠的，可信的第三方当事人验证时，你所需要的资讯。8、Ipsos益普索（法国）益普索（Ipsos）是全球领先的市场研究集团，于1975年成立于法国巴黎，1999年在巴黎上市，是全球唯一由研究专业人士拥有并管理的市场研究集团。益普索是全球第三大研究集团，2014年集团全球营业额22.184亿美元，在全球87个国家设有办公室。益普索在六大研究领域为客户提供专业的洞察和服务：广告与品牌研究，客户满意度与忠诚度研究，营销研究，媒介研究，公共事务研究，以及调研管理服务。益普索于2000年进入中国，已成为中国最大的市场研究公司，在上海、北京、广州、成都、武汉等5个城市设有办公室。企业拥有丰富的专业研究产品线和行业专长，研究领域覆盖广告和品牌研究、营销研究、媒介研究、公众事务与社会研究、满意度与忠诚度研究、数据采集与处理，汽车研究以及金融与服务研究。服务范围覆盖了快消、金融、汽车、IT/电信、医药保健等众多行业。益普索洞察市场潜力，预测市场趋势，助力您品牌的健康发展，并协助您建立长期良好的客户关系。企业将研究数据和大数据进行智慧的结合，企业预测市场、测试广告、研究数字时代的多媒体渠道，并探究全球范围内的公众舆论导向。9、McKinsey麦肯锡（美国）麦肯锡公司是由JamesO’McKinsey于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。麦肯锡公司是全球最大的管理咨询公司，目前在大中华地区企业开设北京、上海、深圳、香港及台北五家分公司，共有50多位合伙人300多位咨询师，还有100多位研究员及200多位专业人员。麦肯锡公司在全球设有100多家分公司9000多名咨询师，每天都同时在为75个国家600多位客户进行着1000多个咨询项目，是一家真正的全球公司。企业在世界各地区都开展业务，其中50%位于欧洲、中东及非洲地区；30%位于北美地区；20%位于拉美及亚太地区。企业按照“全球一体”模式运作，可将麦肯锡全球最佳专长及最好的外部资源贡献给大中华区客户。10、Euromonitor欧睿公司（英国）Euromonitor（欧睿）信息咨询公司成立于1972年，在出版市场报告，商业参考资料和网上数据库方面拥有超过40年的经验，服务和技术方面的不断进步确保了公司多年来始终在所有市场信息解决方案提供者中的领先地位。欧睿信息咨询有限公司在全球有超过600位分析师，并在英国伦敦，美国芝加哥，新加坡，中国上海，迪拜，南非开普敦，智利圣地亚哥，澳洲悉尼，日本东京和立陶宛维尔纽斯都设有分部。总部位于英国伦敦。欧睿信息咨询有限公司致力于为全球客户提供国际市场有关行业、国家和消费者的各类商业信息，并将此作为自己的使命。欧睿信息咨询公司对全球205个国家的消费者和行业信息进行研究，并对其中80个国家的市场相关信息进行深入调查。这80个国家和地区占了全球人口的85%，全球GDP的98%。行业：欧睿公司专长于消费市场的调查研究。无论是世界领先的面向消费者的制造企业、零售商还是供应商都将企业的全球信息系统作为一种战略信息工具，帮助他们更好地理解行业市场的发展趋势和驱动因素。从全球、地区和国家各个不同层面对市场表现作出战略性的分析，品牌和公司的市场份额，领先企业的介绍以及他们的成功战略，对未来市场的展望和销售预测，行业新闻，各类评论和深入的分析。国家：那些在全球范围内开展经济业务的公司依据企业提供的国家数据和报告对相关国家的人口，经济、政治、社会环境以及发展前景达成深刻的认识。超过1百万个可以交叉比较的国家数据详细的国家介绍和数据信息对于国家重要事件的影响和意义的分析未来人口。消费者：欧睿公司的消费者数据提供了对全世界消费者的态度，观念，消费行为和消费习惯的洞察和预测。详细的收入、支出和生活方式数据信息。全球和全国消费动态的书面分析。11、IMS艾美仕公司（美国）艾美仕市场研究公司（IMSHealth）是全球领先的为医药健康产业提供专业信息和战略咨询服务的公司。艾美仕市场研究公司在全世界的100多个国家开展市场研究服务，在亚太区的18个国家都设有分支机构，是制药和保健行业全球领先的市场情报资源提供商。IMSHealthInc.（纽约证券交易所：RX）是全球领先的市场研究公司之一，在全世界的100多个国家开展市场研究服务，在亚太区的18个国家都设有分支机构，是制药和保健行业全球领先的市场情报资源提供商。这家拥有50多年历史的企业提供一流的商业情报产品和服务，满足客户的日常经营需求，产品组合优化服务、产品上市和品牌管理解决方案、销售人员效率创新、管理式医疗（managedcare）和非处方（OTC）产品以及咨询和服务解决方案以提高全球优质保健服务的投资回报率并改善产品供应水平。2005财政年度，IMSHealth公司的营业收入是18亿美元，在全球共有员工6900多名。IMSHealthInc.公司主要提供区域性销售报告、产业跟踪报告和行业的诊断预测服务等。这些研究成果通常被药物生产厂家作为衡量和预测产品销售情况的重要依据。目前IMSChina目前能够提供全国医院市场以及零售药市场的市场数据，包括辉瑞、礼来、葛兰素史克、阿斯利康、罗氏、施贵宝等在内几乎所有知名跨国公司都是IMSData的使用者。艾美仕市场调研咨询（上海）有限公司负责IMSHealth在中国地区的业务，主要业务范围为市场信息调查、向医药保健行业的合作伙伴发布调查数据和商业咨询。

标杆管理(Benchmarking)，又称基准管理。是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程标杆管理 (Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大公司全方位的进行标杆管理。挪威国家石油公司成立于1972年，在世界石油公司中排名第14位，而中海油排名50位左右。挪威国家石油公司在发展历史上跟中海油有很多相似之处，而中海油跟它的差距又很大，有一定的可比性。这也是中海油选取挪威国家石油公司作为基准对象的原因之一。通过标杆管理中海油的管理水平和核心竞争力有了较大的提高。标杆管理为企业分析竞争对手的内部业务流程，找出与竞争对手的差距提供了一个很好的途径和方法。 2．波特的竞争对手分析模型 在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。 通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应的目标。 现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。 竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作。 分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。 3．中国经营报开发的竞争力监测系统 中国经营报开发的企业竞争力监测系统也为竞争对手分析提供了一个比较完善的分析框架。在这套企业的竞争力监测系统中，设立了两组指标体系，一组是分析性指标体系，一组是显示性指标体系。显示性指标体系是企业竞争力强弱的表现，分析性指标体系是企业竞争力强弱的原因。企业可以根据自身行业的特点，参照竞争力监测体系，建立本企业的竞争对手分析的指标体系。有关竞争力监测指标体系的论述，在《中国经营报》以及金碚老师主编的《中国企业竞争力报告—竞争力的性质和源泉》一书中作了详细地论述，本文就不再赘述。

转载以下资料供参考 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理的步骤具体说来，一个完整的内外部综合标杆管理的程序通常分五步：计划主要工作有：（1）组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任；⑵明确标杆管理的目标；⑶通过对组织的衡量评估，确定标杆项目；⑷选择标杆伙伴；⑸制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通；⑹开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。内部数据主要工作有：⑴收集并分析内部公开发表的信息；⑵遴选内部标杆管理合作伙伴；⑶通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料；⑷通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。外部数据主要工作有：⑴收集外部公开发表的信息；⑵通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；⑶分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。标杆管理报告揭示标杆管理过程的关键收获，以及对最佳实践调整、转换、创新的见解和建议。实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。

　　1 理论概述　　1.1 标杆管理法的定义:　　“标杆管理法是一种通过不断的识别、理解(学习与分析)在组织内外所采取的显著措施,以取得成果的过程。”。[1]?它基于这样一种假设:无论是哪个环节(包括采购、生产、销售与服务等),总有一些组织已达到了世界一流。“标杆管理是一种组织通过比较与分析与其它组织的信息,从而建立自己的商业知识体系,以改善决策质量与绩效的管理方法。”　　标杆管理法的实质是一种组织的学习过程,是一种组织的变革过程。它作为人类群体的学习过程除具有个体学习的通性外,还具有系统性、可复制性、遗传性以及持续性等一系列特征。　　其具体做法是“将组织自身的关键绩效行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的,最有名望的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效指标及绩效改进最优策略的程序与方法。”　　1.2 标杆管理法的分类:　　标杆管理法依据管理的侧重点不同,主要分为:流程标杆管理;绩效标杆管理;战略标杆管理。其中流程标杆管理的方法已较成熟。　　作为一种组织绩效牵引手段的标杆管理法又叫标杆基准法。它的实施是建立在一系列的标杆度量指标体系基础之上的。只有建立起一个重点突出,涵盖面广,内容具体的标杆度量指标体系,才能使企业沿可控的路径接近标杆对象。建立这种指标体系,有两种方法应用最为广泛:一种是与KPI(关键绩效考核指标)相结合所建立的指标体系;另一种是以BSC(平衡计分卡)为基础建立的标杆度量指标体系。　　2 标杆管理法对企业绩效改善的意义　　2.1 意义:　　在激烈而多变的市场环境下,任何企业要想生存下去都必须持续的学习,持续的变革。而标杆管理法为企业改善其绩效,提供了最为便捷的途径。标杆管理法实际上涵盖了企业向所有的先进组织学习,并将学习成果进行转化的过程。　　2.2 案例:　　1994年,联想公司处于起步阶段,在杨元庆先生的推动下,联想在其销售环节实施了标杆管理。通过废除公司的“直销体系”而代之以彻底的代理制等一系列流程再造的手段,成功复制了“惠普模式”,为其进一步的发展提供了有力的支持。　　上世纪50年代至70年代闻名于世的丰田公司的“精益管理”也是以美国的超市为标杆进行学习与变革的结果。　　2.3 轮转效应:标杆管理对企业绩效改善作用可通过下图来说明:　　图中显示出所有获得成功的企业都应明晰的一个简单道理:企业绩效的巨大改善依赖于不断的学习与持续的改进。通过寻找与认识企业自身与所选取对象在成功关键要素上的差异,采取切实措施尽力弥合这一差异,同时在这一过程中采取必要的监控与修正。这一过程的进行会给企业带来一系列的收益,即有形成就的积累,而这种积累又会使员工感受到标杆管理的作用,从而怀着更大的热情投入到新的标杆管理的进程中。进而不断牵引组织绩效的提升,这也就称为“轮转效应”。　　3 标杆管理法的基本框架　　3.1 标杆管理法的层次:　　标杆管理依照企业对其应用领域的不同,可分为四个层次,它们分别是:(1)流程再造层次;(2)绩效指标层次;(3)战略层次;(4)企业文化层次。[5]? 这四个层次既相互独立,又相互联系,相互影响,往往难以完全区分开来。　　流程再造是一种相对新颖、激进的提高绩效的方法。再造过程具有持久性。在该层次应用标杆管理法要求一切从头开始。它有一个暗含的假设,即不存在不能打破的条条框框。一切流程的再设计都建立在对在该环节上,行业内外较先进的组织的研究、学习、跟进的基础之上。　　例如,福特汽车公司采用了马自达公司的无凭证会计系统后,将应付帐款的户头数目减少了75%,即从500减至125,同时也减少了业务周期与单位交易的误差数。　　在绩效指标层次的标杆管理法是指应用KPI、平衡计分卡等多种方法建立绩效指标,利用标杆基准法确定绩效目标值,改进组织绩效这一层次的标杆管理可着眼于一下绩效中的一种或几种:(1)价值——通过产品或服务传递给顾客的价值;(2)缺陷——减少误差、瑕疵和浪费;(3)响应速度——加快响应速度或缩短业务周期;(4)生产率——更高的生产率或更有效的利用资源。　　标杆管理在战略层面的应用主要指通过对行业内外不同标杆对象的学习,改变与革新公司的战略愿景或改变达成与实现这些战略愿景的手段。　　标杆管理在文化层面的应用是整个四个层级上的最高层次,也是企业成功的应用标杆管理法牵引企业绩效改善的终极体现。它是指在全面认识本公司的基础上,详尽、深入的研究所选标杆对象的文化方面的各项成功关键要素以及企业文化的整合系统,找出两者之间的区别与差异。通过企业文化的软化、学习、固化、修正等不断循环的四个阶段,实现企业文化的优化与革新。从根本上讲,企业文化源于员工头脑中根深蒂固的各项基本假设,具有社会遗传性,受企业历史推演进程的影响较大,是不可照搬与复制的。但是,优秀的企业文化也是可以学习的。任何组织都可能而且有必要不断的优化自己的企业文化,推进文化的变革。　　3.2 标杆管理法的原则:标杆管理法是一套系统的,复杂的管理理念与方法,它的实施既有长期性又有反复性。因此必须遵守一些特定的原则:　　(1)要建立一个强有力的领导联盟。实施标杆管理的实质是要在企业中发起一场变革,而任何变革如果得不到企业中首脑的积极支持,就不可能获得成功。　　(2)要有紧迫感。一些较为成功的企业往往会满足于自己特有的竞争模式——战略、关系、流程与价值的与众不同的组合。而当企业所处的市场环境发生变化,这种特有模式反而会成为进一步发展的障碍。因此,企业必须有推行标杆管理法的紧迫感。　　(3)要有各种资源的支持。“巧妇难为无米之炊”。资源的支持对一整套管理理念的推行与实施至关重要。而资源既包括资金、设备与时间,也包括组织氛围与组织文化。　　(4)要有明确的项目重点。标杆管理中各种项目规划的范围既不可过大,也不可过小。例如,提高企业的国际竞争力这个项目就过于宽泛,在现实中根本无法执行;而建立外籍员工的档案管理则又过于琐细。构建不同国籍雇员的高效交流平台这一项目则显得较为适中。　　(5)对标杆对象的调查要做到详尽、可靠、准确。任何标杆管理的成功实施都是以掌握标杆对象全面、清晰的结构与信息为基础的。　　(6)要以结果为导向。多数的标杆管理法中,管理者所关注的是活动,而非结果。他们误以为只要实行了正确的行为,结果会自然显示出来。而实际上,活动与结果之间并无明确、必然的联系。因此,应该实行以结果为驱动的改进方案,它应关注的是将在几个月内实现具体的明显的企业绩效改善。　　(7)对标杆对象的选择范围要广,目标要高。高尔基说:“志当存高远”。标杆对象应该是行业内外在该项目环节中做到一流的组织。以这些组织为对象进行学习的难度较大,也往往会经历大量的失败。但同时也应看到,这种不断失败的过程,也往往是企业不断接近标杆对象的过程。　　(8)要认识到最优的组织并不一定是最佳的学习对象。这包括两个因素:首先,标杆管理项目的实施必须是系统的,而不能孤岛化。其次,企业现有的资源并未必能支付其效仿优秀企业的复杂做法。　　4 标杆管理的实施阶段与步骤　　摩托罗拉公司将标杆管理的流程分为五个阶段:(1)决定对什么进行标杆管理;(2)找到可作为标杆的公司;(3)收集数据;(4)分析数据,并把结果引入到行动计划中;(5)调整流程并循环。　　克里斯托弗?博根认为:“一个成功的标杆管理项目应包括:采纳阶段(Adopt);改造阶段(Adapt);提高阶段(Advance)”,即3A模式。　　作者认为,标杆管理项目的实施应分为以下四阶段:　　4.1 自我认知阶段:进行这一阶段时,应组建一个查找自身问题与可改进环节的评估小组。这一评估组的成员应包括组织的成员应包括组织的各方面人士:从组织的高层到一线员工,从内部经理到外部供应商与客户,都应尽可能广泛的参与到评估小组当中来,利用已建立的组织KPI体系或BSC体系,依次排查组织从文化到战略再到绩效目标、流程设计等方面的不足。提炼出需推行标杆管理的各种项目环节。在该环节中,发动企业内成员广泛积极的参与和准确的自我评估就成了关键的因素。　　人员构成方面要以组织内的成员为主,以咨询公司与外部人士为辅。因为只有内部人士才能清楚的知晓与把握组织的各种详细信息,并且便于分析与了解企业的各种问题所产生的原因。同时,设计由一定比例的咨询公司与外部人士所构成的评估小组又可避免“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的缺陷。主要方法包括:问卷法、职位分析法、访谈法、观察法等。　　4.2 目标选定阶段。在此阶段中标杆对象选择的来源主要包括三种:(1)组织的内部,包括组织的领先部门,先进的流程与管理领域以及组织过去取得成功的经验;(2)本行业的优秀组织;(3)行业外可借鉴的优秀组织。　　标杆对象的信息获取渠道主要包括:(1)公开发表的报告,出版物等;(2)本公司与对方共同的客户与供应商;(3)公司工程技术人员的推测;(4)从其它处离职者或其它人员中可零星收集的消息;(5)还有一种被称为“逆向工程”的方法,即以顾客的身份对竞争对手的产品与服务进行监测与研究。例如,国内的汽车制造商比亚迪公司就曾购买过竞争对手之一的奔驰汽车公司的产品,通过拆卸分解来了解工艺流程,建立起了自己的标杆管理系统。　　标杆管理对象选取的原则包括:(1)标杆对象在财务、规模,特别是关键标杆管理项目上是否与本企业有可比性。也即并非要选最好的,而是要选最合适的,可学习的组织作为标杆对象;(2)标杆对象的信息是否容易获得。(3)对象选取范围要广泛。不仅应包括行业内的最优企业,也要包括在某些方面做得好,具有借鉴意义的组织;不仅应包括知名的大公司,也要包括一些独具特色的小公司。　　4.3 实施阶段。　　这一阶段的主要任务是:通过对比,建立一整套绩效改进目标与指标体系,通过科学严谨的绩效管理,逐步缩小与标杆对象在特定项目上的差距。　　该阶段的要点有:　　(1)要建立一个愿景规划,并使全体员工相信,通过严格执行标杆管理计划,公司能够实现这一愿景。　　(2)要有系统的计划与夺取短期的胜利。实施标杆管理法是一个长期的过程,需要时间。但如果不注意实现一些短期的目标并为此而庆祝的话,对标杆管理法推行的努力就会面临缺乏动力的危险。　　(3)要成立一个标杆管理领导团队。该团队必须以一线员工与直线经理为主,同时必须包括企业的高层。最大限度的调动企业全体员工参与的热情。　　(4)建立一个能对标杆管理过程中的所有问题进行随时的渠道畅通的沟通的平台。　　4.4 实时监控与修正阶段。　　标杆管理是一个长期的不断循环的过程。从这个意义上讲,该阶段既是对上一阶段企业绩效达成情况的控制、推动与修正,同时又是下一阶段标杆管理计划推行的基础。之所以要进行实时监控与修正,是因为:(1)现实条件中有许多难以预料的因素会影响到标杆管理法的推行与目标的实现;(2)企业所处的环境是动态的,标杆对象也是不断变化的,因此就必须随时准备修正标杆管理体系,以适应环境变化。　　5 其它需要注意的问题　　(1)标杆管理是一个循环的过程,是一个动态的过程。这就要求企业必须时刻关注标杆对象的发展变化,作出紧密跟进或放弃跟进的决策。　　(2)企业在推行标杆管理法的过程中,要密切关注所处行业市场情况的变化。切不可对标杆对象“我的眼里只有你”,只顾跟随而忘记了市场环境的变化。　　(3)处理好“深研一科”与“博采众长”之间的平衡。“深研一科”指企业只选定一个组织作为标杆对象,这可以使企业全面、系统的学习,有利于把握本质,掌握精髓。但同时也易于陷入“永远是第二个吃螃蟹的人”的困境;相反,若企业广泛的选取对象学习,有利于吸收各方面的优势,实现跨越式发展。但往往会出现所学来的各模块不能融合,甚至相互冲突的局面。　　(4)处理好标杆对象的文化与本企业文化之间的平衡。任何变革,那怕只是一条生产线的流程重组,都会给企业文化带来一定程度的冲击。因此在企业引入标杆管理法之前,公司高层应对本企业与标杆对象在文化上的差异有全面的认识与把握。对不一致的地方,高层应决定怎样对本企业的文化进行合理的扬弃。并尽可能的预见到可能发生的文化冲突。　　以上是对标杆管理法的粗浅评述。标杆管理法经众多的企业实践证明,确实对企业绩效有大幅度的牵引作用。其基本理念也较为简单,但作为一整套系统的复杂的管理体系,企业要真正的推行、应用、直至发挥功效却并不容易,是一项复杂的系统工程。

前瞻产业研究院《2016-2021年中国体育产业发展前景预测与投资战略规划分析报告》参考下，有用请采纳，谢谢！第1章：体育产业总体发展现状、趋势与前景1.1 体育产业发展状况与趋势分析1.1.1 中国体育产业发展概况1.1.2 中国体育产业总体规模1.1.3 中国体育产业市场结构1.1.4 中国体育产业发展趋势1.2 体育产业基地建设进展与前景分析1.2.1 国家体育产业基地发展概况1.2.2 深圳国家体育产业基地发展分析（1）深圳国家体育产业基地概况（2）深圳国家体育产业基地的发展思路和空间布局（3）深圳国家体育产业基地建设进展（4）深圳体育产业发展规划1.2.3 成都国家体育产业基地发展分析（1）成都国家体育产业基地概况（2）成都国家体育产业基地建设进展（3）成都国家体育产业基地工作思路（4）成都市体育产业发展规划1.2.4 晋江国家体育产业基地发展分析（1）晋江国家体育产业基地概况（2）晋江国家体育产业基地建设进展（3）晋江国家体育产业基地工作思路1.2.5 北京龙潭湖国家体育产业基地发展分析（1）北京龙潭湖国家体育产业基地概况（2）北京龙潭湖国家体育产业基地特色优势（3）北京龙潭湖国家体育产业基地功能定位与建设规划（4）北京龙潭湖国家体育产业基地规划建设进展（5）北京龙潭湖国家体育产业基地发展过程中的瓶颈和亟待解决的问题（6）北京龙潭湖国家体育产业基地建设思路1.2.6 杭州富阳国家体育产业基地发展分析（1）杭州富阳国家体育产业基地揭牌（2）杭州富阳体育产业发展分析（3）杭州富阳发展规划第2章：体育用品行业发展现状、趋势与前景2.1 体育用品行业整体发展状况2.1.1 体育用品行业定义及范围2.1.2 体育用品行业发展总体概况2.1.3 体育用品行业进出口状况（1）体育用品行业进出口总体情况（2）行业出口市场分析（3）行业进口情况分析2.2 运动服装市场发展前景分析2.2.1 运动服装行业经营规模2.2.2 运动服装行业竞争格局2.2.3 大众运动服装消费群体特征（1）大众运动服装消费群体范围（2）大众运动服消费群体性别特征（3）大众运动服消费群体年龄特征2.2.4 行业标杆企业经营情况分析（1）行业标杆企业分区域市场分析（2）行业标杆企业市场数据对比2.2.5 运动服行业发展前景与趋势（1）行业发展前景（2）行业发展趋势2.3 运动鞋市场发展前景分析2.3.1 运动鞋行业经营规模2.3.2 运动鞋行业竞争格局（1）行业整体竞争格局（2）篮球鞋市场品牌格局（3）足球鞋市场品牌格局（4）慢跑鞋市场品牌格局（5）旱冰鞋市场品牌格局（6）帆布鞋市场品牌格局（7）休闲运动鞋市场品牌格局2.3.3 运动鞋行业标杆企业经营情况分析（1）李宁（2）安踏（3）中国动向（4）特步国际（5）匹克体育（6）361度（7）美克国际（8）贵人鸟2.3.4 运动鞋行业发展前景与趋势（1）街头运动群体成为重点市场（2）户外运动鞋市场更加细分（3）老年人运动鞋市场潜力依然大2.4 运动器材市场发展前景分析2.4.1 球类制造市场总体发展概况（1）球类制造行业概述（2）球类制造行业经营情况（3）球类制造行业重点产品品牌格局（4）球类制造行业发展前景预测2.4.2 训练健身器材市场发展分析（1）训练健身器材行业概述（2）训练健身器材行业经营情况2.4.3 训练健身器材行业品牌格局分析2.4.4 训练健身器材行业发展前景与趋势2.5 个人运动防护用品市场发展前景分析2.5.1 个人运动防护用品行业总体发展情况（1）个人运动防护用品行业概述（2）个人运动防护用品经营情况分析2.5.2 个人运动防护用品行业重点产品品牌格局（1）个人眼睛防护用品市场品牌格局（2）个人头部（除眼睛）防护用品市场品牌格局（3）其他个人防护用品市场品牌格局2.5.3 个人运动防护用品行业发展前景预测2.6 户外用品市场发展前景分析2.6.1 户外用品行业经营情况（1）行业发展概况（2）户外用品结构（3）户外用品品牌格局（4）户外用品销售渠道2.6.2 户外用品行业重点产品品牌格局分析（1）帐篷市场品牌格局（2）睡袋市场品牌格局（3）户外登山鞋市场品牌格局（4）户外防护用品市场品牌格局2.6.3 户外用品行业标杆企业经营情况（1）企业营销渠道分析（2）企业产品销售分析（3）企业经营效益分析2.6.4 户外用品行业发展前景与趋势（1）户外用品行业发展将日趋成熟（2）本土户外品牌加快二三线市场布局（3）户外用品电商业务向全渠道模式发展第3章：体育场馆行业发展现状、趋势与前景3.1 中国体育场馆行业发展状况分析3.1.1 中国体育场馆行业规模3.1.2 中国体育场馆系统分布3.1.3 中国体育场馆类型分布3.1.4 中国体育场馆城乡分布3.1.5 中国体育场馆地区分布3.1.6 中国体育场馆企业性质分布3.1.7 中国体育场馆行业现存问题3.2 中国体育场馆行业发展趋势分析3.2.1 中国体育场馆行业运营升级（1）运营逐步国际化（2）运营逐步市场化（3）运营逐步专业化3.2.2 中国体育场馆行业结构调整（1）企业从业机构比例上升（2）委托经营比例上升3.2.3 中国体育场馆发展方向不一（1）分类发展（2）多元化发展3.3 中国体育场馆行业发展前景预测3.3.1 体育场馆行业发展的驱动因素分析（1）国家政策支持（2）大型体育赛事举办（3）居民体育消费需求增长3.3.2 体育场馆行业发展的障碍因素分析（1）体制障碍（2）管理理念滞后3.3.3 中国体育场馆行业发展前景分析第4章：体育彩票行业发展现状、趋势与前景4.1 中国彩票行业市场规模与结构4.1.1 中国彩票业市场规模4.1.2 中国彩票业市场结构4.2 中国体育彩票业市场规模与区域分布4.2.1 中国体育彩票业市场规模分析4.2.2 中国体育彩票业区域分布分析4.3 中国体育彩票业竞争格局分析4.3.1 替代品的竞争4.3.2 区域竞争情况4.3.3 省市竞争情况4.4 中国体育彩票业细分市场潜力分析4.4.1 中国体育彩票业细分产品市场规模（1）体育彩票细分产品市场规模（2）体育彩票细分产品市场结构4.4.2 乐透数字型体育彩票市场潜力分析（1）市场规模现状分析（2）市场需求潜力分析4.4.3 即开型体育彩票市场潜力分析（1）市场规模现状分析（2）市场需求潜力分析4.4.4 竞猜型体育彩票市场潜力分析（1）市场规模现状分析（2）市场需求潜力分析4.5 体育彩票业发展前景及预测分析4.5.1 体育彩票业发展前景及市场规模预测（1）前景分析（2）市场规模预测4.5.2 各细分彩种发展前景及市场规模预测（1）前景分析（2）市场规模预测4.5.3 各地区体育彩票业发展前景及预测分析（1）全国部分省市体育彩票政策规划（2）2016-2021年各区域市场份额预测第5章：体育服务行业发展现状、趋势与前景5.1 体育竞赛业发展分析5.1.1 体育竞赛业发展概况5.1.2 职业体育俱乐部竞赛业发展分析（1）职业体育赛事发展概况（2）中国职业体育俱乐部发展概况（3）职业体育俱乐部赛事发展分析5.1.3 其他组织模式的体育竞赛业发展分析（1）非俱乐部职业赛事发展分析（2）非职业俱乐部赛事发展分析（3）非职业非俱乐部体育赛事发展分析5.1.4 体育竞赛业发展趋势预测5.1.5 体育竞赛业发展前景评估5.2 体育健身业发展分析5.2.1 体育健身业发展概况5.2.2 健身俱乐部经营模式发展分析（1）健身俱乐部发展现状及经营特点（2）健身俱乐部经营模式分析5.2.3 非俱乐部经营模式发展分析（1）非俱乐部健身业发展现状及经营特点（2）非俱乐部健身业经营模式分析（3）非俱乐部健身业市场经营成本与收益5.2.4 体育健身业发展趋势预测5.2.5 体育建设业发展前景评估5.3 体育中介业发展分析5.3.1 体育中介的内涵及分类（1）体育中介业的内涵（2）体育中介的分类5.3.2 体育中介业发展情况5.3.3 体育中介业经营效益5.3.4 国内外体育中介业比较分析（1）体育中介业的市场资源开放程度的比较（2）体育中介市场产品差别化程度的比较5.3.5 体育中介业发展趋势预测5.3.6 体育中介业发展前景评估5.4 体育传媒业发展分析5.4.1 体育传媒业总体发展概况5.4.2 体育媒体运营个案分析（1）CCTV-5个案分析（2）新浪网体育频道个案分析5.4.3 体育传媒业发展趋势预测5.4.4 体育传媒业发展前景评估第6章：体育产业领先企业经营情况分析6.1 领先体育用品企业经营情况分析6.1.1 李宁有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）主要经济指标分析（3）企业盈利能力分析（4）企业运营能力分析（5）企业偿债能力分析（6）企业发展能力分析（7）企业产品结构及新产品动向（8）企业销售渠道与网络（9）企业经营状况优劣势分析（10）企业投资兼并与重组分析6.1.2 安踏体育用品有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）主要经济指标分析（3）企业盈利能力分析（4）企业运营能力分析（5）企业偿债能力分析（6）企业发展能力分析（7）企业产品结构及新产品动向（8）企业销售渠道与网络（9）企业经营状况优劣势分析6.1.3 中国动向（集团）有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）主要经济指标分析（3）企业盈利能力分析（4）企业运营能力分析（5）企业偿债能力分析（6）企业发展能力分析（7）企业组织架构分析（8）企业产品结构及品牌定位（9）企业营销策略和新产品研发（10）企业销售渠道与网络（11）企业经营状况优劣势分析6.1.4 特步国际控股有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）主要经济指标分析（3）企业盈利能力分析（4）企业运营能力分析（5）企业偿债能力分析（6）企业发展能力分析（7）企业产品结构及新产品动向（8）企业营销策略及供应链管理（9）企业销售渠道与网络（10）企业经营状况优劣势分析6.1.5 匹克体育用品有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）主要经济指标分析（3）企业盈利能力分析（4）企业运营能力分析（5）企业偿债能力分析（6）企业发展能力分析（7）企业产品结构及营销模式（8）企业销售渠道与网络（9）企业经营状况优劣势分析6.1.6 三六一度国际有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）主要经济指标分析（3）企业盈利能力分析（4）企业运营能力分析（5）企业偿债能力分析（6）企业发展能力分析（7）企业组织架构分析（8）企业产品结构及新产品动向（9）企业销售渠道与网络（10）企业经营状况优劣势分析6.1.7 贵人鸟股份有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）主要经济指标分析（3）企业盈利能力分析（4）企业运营能力分析（5）企业偿债能力分析（6）企业发展能力分析（7）企业产品结构及新产品动向（8）企业销售渠道与网络（9）企业经营状况优劣势分析6.1.8 美克国际控股有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）主要经济指标分析（3）企业盈利能力分析（4）企业运营能力分析（5）企业偿债能力分析（6）企业发展能力分析（7）企业产品结构及新产品动向（8）企业销售渠道与网络（9）企业经营状况优劣势分析6.2 领先体育健身企业经营情况分析6.2.1 一兆韦德健身管理有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）企业经营情况分析（3）企业健身会所建设及分布情况（4）企业健身项目分析（5）企业健身教练情况分析（6）企业渠道资源与经营模式分析（7）企业经营状况优劣势分析6.2.2 上海美格菲健身中心有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）企业经营情况分析（3）企业健身会所建设及分布情况（4）企业健身项目分析（5）企业渠道资源与经营模式分析（6）企业经营状况优劣势分析6.2.3 威康健身管理咨询（上海）有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）企业经营情况分析（3）企业健身会所建设及分布情况（4）企业健身项目分析（5）企业健身教练情况分析（6）企业渠道资源与经营模式分析（7）企业经营状况优劣势分析6.2.4 青岛英派斯健康管理有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）企业经营情况分析（3）企业健身会所建设及分布情况（4）企业健身项目分析（5）企业健身教练情况分析（6）企业渠道资源和经营模式分析（7）企业经营状况优劣势分析6.2.5 上海金仕堡体育发展有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）企业经营情况分析（3）企业健身会所建设及分布情况（4）企业健身项目分析（5）企业健身教练情况分析（6）企业渠道资源和经营模式分析（7）企业经营状况优劣势分析6.3 领先体育中介企业经营情况分析6.3.1 中视体育娱乐有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）企业经营情况分析（3）企业成功体育运营案例分析（4）企业经营状况优劣势分析（5）企业最新发展动向分析6.3.2 北京众辉国际体育管理公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）企业经营情况分析（3）企业成功体育运营案例分析（4）企业经营状况优劣势分析（5）企业最新发展动向分析6.3.3 中体保险经纪有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）企业经营情况分析（3）企业体育项目保险产品及保险条款分析（4）企业经营状况优劣势分析（5）企业最新发展动向分析6.3.4 中体经纪管理有限公司经营情况分析（1）企业发展简况分析（2）企业主营业务分析（3）企业成功体育运营案例分析（4）企业经营状况优劣势分析（5）企业最新发展动向分析6.4 领先体育场馆及运营企业经营情况分析6.4.1 国家奥林匹克体育中心体育场（1）场馆简介（2）场馆规模（3）场馆设施（4）场馆服务项目（5）场馆运营管理6.4.2 广东奥林匹克体育中心体育场（1）场馆简介（2）场馆规模（3）场馆设施（4）场馆服务项目（5）场馆运营管理6.4.3 南京奥林匹克体育中心（1）场馆简介（2）场馆规模（3）场馆设施（4）场馆服务项目（5）场馆运营管理（6）场馆特色6.4.4 沈阳奥林匹克体育中心体育场（1）场馆简介（2）场馆规模（3）场馆设施（4）场馆服务项目（5）场馆运营管理6.4.5 天津奥林匹克中心体育场（1）场馆简介（2）场馆规模（3）场馆设施（4）场馆服务项目（5）场馆运营管理（6）场馆特色6.4.6 中体产业集团股份有限公司（1）企业简介（2）企业主要经济指标分析（3）企业盈利能力分析（4）企业运营能力分析（5）企业偿债能力分析（6）企业发展能力分析（7）企业体育场馆运营战略分析（8）企业体育场馆运营业务分析（9）企业经营状况优劣势分析（10）企业最新动态6.5 领先体育彩票管理中心经营情况分析6.5.1 深圳市体育彩票管理中心（1）中心发展简况分析（2）中心经营情况分析（3）中心体育彩票相关彩种分析（4）中心经营优劣势分析（5）中心最新发展动向分析6.5.2 南京市体育彩票管理中心（1）中心发展简况分析（2）中心经营情况分析（3）中心体育彩票相关彩种分析（4）中心经营优劣势分析（5）中心最新发展动向分析6.5.3 广州市体育彩票管理中心（1）中心发展简况分析（2）中心经营情况分析（3）中心体育彩票相关彩种分析（4）中心经营优劣势分析（5）中心最新发展动向分析6.5.4 成都市体育彩票管理中心（1）中心发展简况分析（2）中心经营情况分析（3）中心体育彩票相关彩种分析（4）中心经营优劣势分析（5）中心最新发展动向分析6.5.5 大连市体育彩票管理中心（1）中心发展简况分析（2）中心经营情况分析（3）中心体育彩票相关彩种分析（4）中心经营优劣势分析（5）中心最新发展动向分析第7章：体育产业发展前景与投资规划分析7.1 中国体育产业发展前景预测7.1.1 各级政府全面支持体育产业7.1.2 体育产业投资热度不断升温7.1.3 体育产业总体市场规模预测7.1.4 互联网+体育发展前景预测7.2 中国体育产业兼并重组分析7.2.1 体育产业投资兼并与重组动向7.2.2 体育产业投资兼并与重组方式7.2.3 体育产业投资兼并与重组动机7.2.4 体育产业投资兼并与重组趋势7.3 中国体育产业投资策略与建议7.3.1 体育产业投资价值分析7.3.2 体育产业投资机会分析7.3.3 体育产业投资策略与建议

http://www.ciw.com.cn/bbs/CiwUploadFile/%CD%E2%C6%F3%CC%AB%BA%CD2005%C4%EA%B6%C8%D6%D0%B9%FA%D0%BD%B3%EA%B5%F7%B2%E9%B1%A8%B8%E6.dochttp://club.esnai.com/upload-files/203/2033091.DOC网页打开较慢，请耐心等待，多试几次参考资料：http://hi..com/wujianjunty企业薪酬变革决策及方案一、如何决定薪酬改革（一）如何理解报酬问题工资与报酬• 工资是工资单中所包含的实际货币数量;• 报酬包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形报酬等报酬=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴如何理解报酬的本质• 工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；• 工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织希望的；个案：一个组织的报酬政策宣言您的报酬不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关心、健康俱乐部服务、退休投资等。我们的哲学基于以下原则：1.按照如下原则公正地回报员工对组织的贡献：• 在组织目标实现过程中所取得的成果；• 组织能够获得的成果；• 同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；• 有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的发展；3.积极提高在各团队中的贡献；4.严格遵守各种法规；5.保证机会平等；6.负责解释薪酬的决定过程；7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法1.宣扬公司的价值观；2.为经理人员利用薪酬制度传播公司价值观提供指南；3.显示劳动成本费用；4.为经理人员判断其在劳动市场竞争优势提供依据；5.为管理层预测薪酬方面选择的结果提供一个模型；6.用做应付法规争端的依据薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式• 公正有效地回报员工的贡献• 避免种种误解• 是与员工谈论报酬的指南• 是改善与员工关系的指南；• 便于维持士气• 可以减少员工抱怨• 可以回报优秀员工• 指明努力方向• 可以吸引和保留员工• 可以提高员工的参与意识有效薪酬制度的基本特征• 对内公正性• 对外竞争性• 对个人激励性• 易于管理性（二）薪酬改革的前兆员工对工资的抱怨• 谁不想多挣钱？• 没有人认为钱挣够了• 每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；• 如果他们对其他事情不满意，可能会首先对工资不满；• 给我提工资，否则，我就离开如何看待员工的抱怨• 在任何组织中，都容易出现分配不公的抱怨；• 组织虽然要永远关注薪酬问题，但是也要慎重：• 在对待工资抱怨时，一定要慎重。要研究这些抱怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。员工抱怨的调查方式• 现行薪酬政策分析• 座谈会调查• 个别访谈• 问卷调查和统计分析个案：座谈会调查提纲个案：问卷调查方式• 人力资源指数调查问卷企业薪酬管理有效性调查问卷员工抱怨调查的综合分析• 原因主要有：工作描述不准确；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等• 应该仔细分析原因，发现问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？从组织层面发现薪酬变革的征兆• 任何薪酬制度都必须与组织文化特征保持一致，例如，在一个鼓励团队工作、鼓励授权、倡导员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必须与这种组织特征保持一致；• 相关管理人员要准确识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导• 例如：一个组织可能希望培养一批多面手特征的熟练劳动力，以便迅速迅速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、减少职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立能力阶梯和激励措施等。获取什么组织信息• 组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？• 组织目前的运行情况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？• 组织当前的目标是什么？在考虑组织问题时，可以思考如下问题• 您从组织结构图中可以发现组织有哪些功能？• 组织功能发挥得如何？• 在组织功能发挥方面存在什么问题？• 组织处于什么发展阶段？• 管理层如何看待组织的状态？• 是什么因素在促进组织的变化？• 如何理解组织的目的？• 影响组织构建的因素有哪些？• 管理层如何考虑未来的组织结构？• 谁有权决定组织设计的特征？• 如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？• 如何同员工沟通组织结果？• 团队在组织中的影响如何？个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革（三）薪酬变革决策薪酬变革决策应该考虑的主要内容• 内部公平性与外部公平性；• 固定工资与可变工资；• 绩效与成员；• 职位与个人• 平均主义与精英主义• 低于市场水平与高于市场水平• 货币性报酬与非货币性报酬• 公开与保密• 集权与分权个案：一家公司薪酬变革原则的决定过程二、工资制度的设计现代工资制度的基本模式• 以职位为基础的工资制度• 以能力为基础的工资制度（一）、以职位为基础的工资制度以职位为基础的薪酬制度的基本原则岗位工作的贡献决定了员工对组织贡献的大小，也决定了他/她在业绩回报中应该得到的部分。以职位为基础的薪酬方案的设计流程第一步：工作分析与职位描述• 工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求• 工作分析的方法：问卷调查方法+面谈• 工作分析的结果是编制出科学的职位描述• 描述是进行职位评价的基本依据工作分析方法举例• 工作分析问卷• 工作分析访谈提纲职位说明书举例第二步：职位评价• 职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？• 主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法• 职位评价的结果是决定职位的等级方法一：排列法• 将评价的职位按照价值依高低次序排列在评价表格中；• 具体步骤：第一步：决定要评价的职位；第二步：进行工作分析和职位描述；第三步：选择评价者；第四步：阐释职位的贡献和价值；第五步：按照配对比较或者高低方式评价；第六步：合并排列结果排列法举例方法二：等级分类法的步骤• 决定评价的职位和单元；• 执行工作分析和职位描述；• 选择评价者；• 阐释职位类别；• 识别和确定同类职位中的标杆性职位；• 将其余职位比标杆职位进行比较并决定等级• 形成职位等级表等级分类法举例等级分类法的分类标准• 职位类型、责任的复杂性；• 履行职位职责所必须的能力或经验；• 职位工作的环境；方法三：基点法的步骤• 决定评价的职位和单元；• 进行工作分析和职位说明；• 选择可补偿性因素；• 决定各个因素的权数；• 准备评价手册；• 识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）；• 应用到其余职位基点法举例（1）—因素的确定基点法举例（2）—权数与评价使用基点法的注意事项• 选择合理的评价因素；• 全面分析因素指标；• 对指标的评价标准进行准确解释；• 选择恰当的权数方法四：因素比较法的步骤• 决定评价的职位和单元；• 进行工作分析和职位说明；• 选择可以进行比较的关键职位；• 调查关键职位的工资率；• 按照比较因素对每个职位的工资率进行分解；• 将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准因素比较法举例使用因素比较方法时值得思考的问题• 如何选择恰当的关键职位；• 如何准确了解工资率；• 如何按照因素对工资率进行分解；• 在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异第三步：工资调查• 工资调查的目的：1、为制订薪酬政策提供依据；2、确定合理的工资水平；3、回答员工、管理者以及相关方的问题；4、保证信息的连续性• 调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平；• 调查渠道：直接到相关单位调查、咨询公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；工资调查的主要方式• 电话调查• 问卷调查工资调查的困难• 工资数据保密；• 职位名称和内涵不统一；• 工资结构不同；（二）、以能力为基础的工资制度什么是以能力为基础的工资制度• 基础：员工个人的技能分析或能力分析• 评价依据：个人技能或能力• 薪酬确定：技能或能力的相对差异/同种技能或能力的人的市场工资水平• 作用：鼓励员工创新和学习以技能为基础的工资制度• 通常适用于蓝领工人；• 有利于人员流动、增强内部公平性；• 技能分析纬度通常有技能的深度和广度；个案：以技能为基础的工资制度的应用• 四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装；• 生产团队/一种职位；• 每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个能力等级：有限的能力、部分熟练、完全胜任；• 任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪；• 公司进行培训、发证书；• 整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。应用以技能为基础的工资制度的注意事项• 通常采取团队工作模式；• 技能等级的划分要明确；• 技能等级的评价过程要透明和公正；• 各个等级之间的工资差异要能为员工接受；什么是以能力为基础的工资制度• 就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、能力和表现所给予的报酬；• 是一种有争议的工资制度；• 有三种使用形式：将能力与职位评价结合，采取宽泛式的职位工资制度；将能力用于职位工资（基本工资）调整；完全按照能力程度建立工资制度；个案：以能力为基础的工资制度的应用• 一家效益不好的医药公司• 取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；• 决定对公司成功有重要作用的能力：创造能力、充分利用资源的能力、技术能力、团队协作能力、客户服务能力，并建立能力评价标准；• 将员工发展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；• 对处于各个阶段的每个员工进行能力测试并确定其能力程度；• 按照发展阶段确定工资幅度；• 工资提升取决于每年一次的能力测评；应用以能力为基础的工资制度的注意事项• 结合公司实际决定应用方式；• 恰当决定公司所倡导的能力因素；• 如何科学地建立能力标准和评价能力状况；如何决定不同能力层次的工资标准。