企业培训的安排与评估

如果把规划企业培训“年历”比作一趟旅程，那么从整理行囊开始，就应该以最终目标为灯塔，循序渐进，为后续的培训开发打下坚实的基础。培训开发是一项系统性和复杂性程度都相对较高的工作，而做好该工作的前提和基础就是有效的培训计划，尤其是年度培训计划。不同企业的年度培训计划有一定差异，但通常来说，完整的年度培训计划应包括以下内容：深度分析厘清现状培训要上接战略，下连绩效。要做好年度培训计划，首先要对公司战略、绩效及其实现的途径、障碍等有一个清晰、准确的认识，即必须对企业战略、关键成功要素、组织与团队及个人业绩情况、年度经营管理计划、人力资源情况、历年培训情况等进行深度分析和评估。这些分析通常需要查阅公司的大量经营管理资料，并和中高层人员深入沟通。必要时，可以形成专题，组织相关人员借助行动学习法系统地厘清现状、问题、目标和途径。体现培训对战略的价值分析现状的第一步是要挖掘培训的战略地位和价值，让中高层管理者看到培训和战略之间清晰、可信、有力的联系。这是培训计划中必不可少的一部分，否则，培训难免会被认为是可有可无的“保健品”。大型企业或集团一般都有自己的战略部门，它们运用各类工具对企业的外部环境和内部条件进行多维度、多层次的分析，并对愿景、使命、发展战略、竞争战略(业务战略)、职能战略，以及年度的经营管理计划等问题进行探讨。培训计划中必须体现培训对这些方面的贡献。业务分析通过参加会议、阅读资料、访谈等途径，可以获取企业和各团队业绩信息、决定或影响业绩达成的因素信息，并确定哪些是培训可以发挥作用的，以及培训是如何发挥作用的。通常在这个模块，要和相关人员，特别是业务部门负责人及分管领导形成一致的认识，以获取他们的认可和支持。描述人力资源及管理情况对人力资源及管理情况有了简洁、清晰的描述，才能设计出有的放矢的培训计划，才能获得决策者的批准和培训项目干系人的重视、支持和配合。把握培训情况培训情况分析应该体现三方面内容。首先，是基于战略和组织能力(或关键成功要素)的培训规划。人才培养和能力的提升及理念、行为的改变无法一蹴而就，需要基于战略、企业文化、人力资源规划等进行中长期(3~5年)的规划，年度培训计划是这个规划的细化而非“另起炉灶”。其次，要体现近几年的培训情况，包括培训对象、内容及课程、师资、时间、方式、评估、费用情况。最后，培训和学习管理情况也必不可少，包括培训的各项制度、流程、工具、表单、硬件设施、培训全过程的管理、培训档案管理、培训效果转化管理等。确定培训的年度目的和目标如果把拟订年度计划比作一趟旅途，分析现状是整理行囊。那么，确定目的和目标就是规划旅途的终点与方向。从两类培训目的着手按照“上接战略，下接绩效”的思路，可以将培训的目的分为两类：一类是为实现公司的战略而满足人才的内部供应需求，也可以称之为“培养”。这些培训通常以项目的形式存在，而且项目时间通常在一年以上，如领导力培养项目、管理梯队和各专业梯队人才培养等。这些项目大部分是每年都要做的，企业有必要把它们打造成精品，并不断精益求精，逐年优化。另一类是为了解决当前绩效问题，基于组织、团队和个人绩效分析，寻找到培训可以介入的切入点和形式，并形成培训解决方案。在确定年度培训目的过程中，要列明为支持战略和绩效改进，重点培养和提升哪些人的哪些知识和能力，又将有助于解决经营、管理方面的哪些问题。分解课程目标很多培训课程只泛泛地描述了其目标，这就导致企业看不到课程价值，学员缺乏明确的学习目标、动力和压力，学习过程管理和效果评估及转化更无从谈起。因此，如果不能明确一个课程能实现哪些目标，宁可不安排这个课程，因为它很可能是浪费时间和金钱。一般一门课程只有一个总目标。

对员工培训持续投资已经成为中国企业的群体性共识。但是，中国企业培训的投资回报率仅为美国企业的五分之一，培训业面临重大的创新发展机会。2018年，培训市场整体向好，机会大于挑战。只要能够满足企业

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1让员工来了就不想走员工离职无非两个原因：票子不够;场子不好。票子是什么?直白来说是钱，没钱怎么办?换个概念把它变成正向激励。正向激励不一定是钱，但是却同样能让员工获得满足和成就感。行

1员工跑了，钱白花了培训对于公司来讲是一笔投资，但是最早从这笔投资中获益的是企业员工，如果受训后的员工可以继续为企业服务，企业就可以从这些员工身上获得相应的回报，如果员工受训后离开企业，那么就