清华集团管控班|集团切实推行的财务战略管控十大法则

中国的集团企业诞生的历史不过30年时间，管理理论、管理模式大都借鉴西方的管理经典。一时间财务管控型、战略管控型、运营管控型的集团管控模式成为集团管理的不二法典。作为集团的财富守护神—财

元年诺亚舟管理会计研究院经过长期对企业管控体系建设的研究和实践认为：企业要建立高效的管控体系，有三件事至关重要，即明确管控模式、优化组织结构和设计权责体系。一、明确管控模式企业管控体系建设

这些困惑反映出一些集团公司对流程管理的认识存在误区、流程建设与管理的层级还比较低。我们知道，集团管控是以体系化设计组织的责权利、流程制度等来保障企业在良好的运行机制中受控运行，实现对集团所属子分公司经营管理活动的管理，而管理活动亦需要科学管理，在大型企业尤其是集团公司中，区别于业务流程的具体操作性质和直接面向顾客特点，管理流程贯穿于企业的所有管理活动中，从顶层设计到基层操作管理，从管理活动的计划、组织到检查、评价，管理流程在各个管理层面、管理环节无处不在。因而，认识和把握好现代管理流程的管理思想、实施关键，则现代管理流程必将以其系统、务实的管理理念和优秀的操作设计，成为提升集团管控能力的重要管理工具。现代管理流程体系管理思想体系化设计思想集团公司管控水平的提升，应基于集团公司整体管理水平的优化，碎片化的、局部的管理提升，虽然有利于“点”、“块”的管理优化，但无法实现集团管控的全面优化、整体提高，甚至可能局部的优化改善从全局角度看会成为集团整体发展的阻碍或缺陷。现代管理流程具备先天的体系化设计思想，立足企业管理的全局，从顶层设计着眼、于组织管理入手、在基层管理落地，整合组织流程、管理流程、业务流程，构建出一个以管理流程及其配套管理制度为基础、管理控制系统为核心、组织结构为框架、实现战略导向的集团管控体系。整体优化的管控思想现代企业的管理流程体系以组织流程为本、管理流程为主、业务流程为基，打破了集团公司以职能管理模式强化管控造成的瓶颈。现代管理流程体系的管理模式在顶层设计上面向企业战略、侧重组织协作、强调管理的整体最优，在管理流程的运作下，集团公司的总分职责明确、组织效率优化、关键风险把控到位、使企业员工能在企业管理全流程中发挥聪明才智。这种整体优化管理的管控思想和模式，优于传统的职能管理线条化思维。个性化操作思想在流程管理的初期阶段，人们热衷于引进先进的流程系统和制度，流程再造时采取先僵化再优化、固化的模式。固然，此举在流程管理的最初对接受和实施流程管理起到了重要作用，但随着流程管理的发展，再这样做付出的管理成本、时间成本就太高。而且，空降来的流程管理体制不能适应本企业实际，极有可能付出大量人力物力财力之后却发现根本无助于本企业的管理，白忙乎一场，甚至反而阻碍了企业管理的提升。现代管理流程则在设计之初，就针对企业管理的实际，从集团业务梳理入手，理清集团总部和各子分公司、项目单元的经营管理业务，然后才有针对性地设计个性化管理流程和配套制度。这样，管理流程一诞生就是本土的特色、自家的“孩子”，生命力顽强、成长迅速，能跟随企业发展，促进企业进步，各流程的优化完善也能结合业务实际快速实现，根本无须担心“水土不服”，跟不上企业变革。

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