清华集团管控班|集团切实推行的财务战略管控十大法则

中国的集团企业诞生的历史不过30年时间，管理理论、管理模式大都借鉴西方的管理经典。一时间财务管控型、战略管控型、运营管控型的集团管控模式成为集团管理的不二法典。作为集团的财富守护神—财

元年诺亚舟管理会计研究院经过长期对企业管控体系建设的研究和实践认为：企业要建立高效的管控体系，有三件事至关重要，即明确管控模式、优化组织结构和设计权责体系。一、明确管控模式企业管控体系建设的第一个问题就是要确定管控模式。总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“财务控制型”、“战略控制型”和“运营控制型”三种管控模式。在不同的管控模式下，集团总部的功能定位的侧重点是不一样的。在财务控制型的管控模式下，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。在战略控制型的管控模式下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制管控模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管控模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部涉及。集团管控模式重塑集团是我国优质无烟煤重要的生产基地，经过多年的发展已经形成跨产业、跨区域的多元化企业集团，从原来单一的煤炭生产发展到现在的三条产业链、七大产业板块。但随着企业的快速发展，业务的迅速扩张，J集团战略制定清晰但管控不力的问题越来越凸显，集团原有的管控体系已经不再适应新的形势。母子公司之间出现产权不清、治理结构不到位、管理体制不健全的现象，给集团企业带来“集而不团”的先天性不足。另外，组织结构庞大，跨地区、跨行业分布，并包括诸多的职能部门和下属子公司，由此相应的管理和协调方面出现了很多无法避免的问题。2011年，J集团聘请在集团管控与组织结构设计方面拥有深厚专业底蕴和大量实践经验的北京诺亚舟咨询为其重塑管控体系。一方面，J集团对内部各组织的职能进行了明确定位。总部定位为战略管理、资本运作、资源配置、效益管理、风险管控、考核评价等6项职能。对产业板块的管理实行事业部制，并区别不同板块的业务和管理特点，对板块定位了战略规划、运营管理、安全监管、监督考核等4项职能。另一方面，根据对J集团七大产业板块的战略定位、集团各业务的发展阶段、以及各板块资源的相关度，J集团对各板块明确了不同的管控模式。煤炭板块是J集团业务模式和管理模式比较成熟的板块，该板块在管理上主要是需要集团加强战略指导和财务指标监控，因此，J集团对该板块采用了集权程度最高的运营管控型模式;煤化工、煤层气的业务处于快速成长阶段，需要集团加强管理与控制，保障业务的良好发展态势，因此，采用偏运营的战略管控型;煤机、电力、贸易物流板块处于业务发展初期，总体均采用战略管控型，对电力、贸易物流采用偏财务的战略管控型;新产业板块作为J集团的新业务拓展方向，还处在项目孵化阶段，需要集团给予业务发展的重点培育和支持，因此，采用偏战略的财务管控型。经过确定J集团的管控模式，集团总部与下属板块集分权不清晰的问题获得了解决，总部与下属板块在权限上的划分获得了明确，多头管理，部门之间相互扯皮等现象得到了遏制。二、优化组织结构组织结构是指某个组织在实现目标的过程中，通过劳动分工和合作(一体化)方式来连接技术、任务和成员。组织结构是组织内部的构成方式，它的构建是否有效，在很大程度上将影响整个组织的目标的实现。绝大多数企业集团的组织结构在形成过程中都受自身发展的历史影响。同时，战略决定结构，结构传承战略。随着市场环境的不断变化，竞争的加剧，创新的商业模式的不断涌现以及集团企业的多元化发展趋势，很多集团企业都面临着战略调整，新战略的落地，需要组织结构的进一步调整与优化。一般而言，组织结构的种类比较多，可分为职能制、直线-职能制、事业部制、模拟分权制和矩阵制等。而这些结构，尽管看似复杂多样，其实又可归为三种基本形式：U型、H型和M型。U型结构又称职能型结构，组织从上到下按照相同的职能将各种活动组合起来。这种结构的好处是能够获得部门内的规模经济，通过专业化分工，部门内员工可以获得更快的专业提升和工作效率，但是，这种结构的缺点是对外界变化反应慢，各部门容易形成“本位主义”，不利于跨部门协作的开展。因此，这种结构一般适用于外部环境稳定，技术变化不大，且部门间相互依存度不高的企业。H型结构即控股公司制，通常各业务单位(一般是子公司)之间从事不同事业，彼此联系比较松散。母公司通过产权方式进行间接控制，在统一的财务体系下，各单位成为独立的“利润中心”。这种结构的优点在于可以提高各单位的自主性、积极性和责任心，但是，对高层管理者的协调能力要求较高，组织间信息共享程度较低。M型结构即事业部制，最早由美国通用汽车CEO斯隆提出，是一种高度集权下的分权管理体制。通过这种结构，企业可以针对单个产品、服务、主要工程或项目等来组织事业部，各单位重视相互间的依赖于合作，共享企业在研发、营销、信息平台等领域内的优势资源。事业部制是国外较大的多元化公司所采用的一种组织形式，而在我国，近年来，也已被一些大型集团企业所采用。在多元化经营的集团企业中，不同业务间的相关性是企业确定组织结构的主要依据。在实施高度相关多元化的企业中，不同业务领域中需要处理的信息彼此相似，复杂程度较低，且信息传递的渠道相互重合。对于这类企业，职能型结构是一种比较适合的组织结构。而对于低相关或不相关多元化的企业，其面临的内外部环境要复杂许多，对于这类企业，控股公司制或事业部制就是比较合理的选择。而相对而言，事业部制比控股公司制更适用于规模更大、层级更多、控制力度更强、管理要求更高的企业。

这些困惑反映出一些集团公司对流程管理的认识存在误区、流程建设与管理的层级还比较低。我们知道，集团管控是以体系化设计组织的责权利、流程制度等来保障企业在良好的运行机制中受控运行，实现对集团所属子分公

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