清华集团管控班|集团切实推行的财务战略管控十大法则

对于企业，尤其是上市公司而言，在适宜的财务管控模式之下，善用资本运作的力量，会给企业带来最大限度的增值。通过金融市场和金融工具，以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券化操作的物化资本为基础，通过流动、并购、战略联盟、股份回购、企业分立、资产剥离、重组、债转股、租赁经营、托管经营、参控股等各种途径优化配置，提高运营效率和效益。战略管控十大法则战略管控型模式是多元化集团公司较多采用的方式。在这种模式下，集团对下属企业的财务管控是集团管控的核心。集团财务管控不同于单一实体企业的财务管理，集团企业财务管控的核心是保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标;集团主要通过加强集团财务控制、推进财务绩效管理、财务业务一体化信息管理、全面预算管理等手段，优化配置集团资源，实现集团战略目标。在企业中切实推行战略管控型财务模式，需要以下几方面的支撑：1.实施授权控制，明确集团与下属公司核决权限。既要在日常运营上让下属企业有足够的自主权，又要避免集团公司对这些下属企业管理失去控制;集团公司财务应在制定核决权限时发挥主导作用。2.对财务人员实施垂直管理。搭建集团的财务组织架构体系;财务体系人事任免、定薪权放在集团;各级财务人员绩效考核需报经集团财务总监审阅及平衡;子公司或者第二级的企业财务负责人的费用到集团财务报支。3.建立集团统一的会计核算体系。集团财务应通过集团统一核算政策、统一的科目体系、统一的会计报表，对战略业务集中核算，建立相对集中的财务报告体系。4.推行集团全面预算管理。全面预算管控是集团实施有效财务管理的重要手段。集团财务要通过建立自上而下、自下而上、上下结合的预算编制审批方式，将集团战略落实到核心企业经营活动中。5.集团资金实施集中管控。集团财务中心对资金实施集中管理，采取收支两条线管理模式，各子公司所有的收入上交集团，所有的支出都由集团公司根据月度预算和资金计划表拨付。6.大力推进集团财务信息化工作。集团财务的集中管控离不开集团化的财务信息系统，它必须是整体的、统一编码的、结构化的财务管理软件。在集团财务信息化的构建中有两个重点，一是以财务管理为中心进行信息系统规划，二是财务、业务一体化，实现信息集成。7.推进集团财务分析工作。集团财务中心应建立财务分析流程，分不同层面每月、每季度、每年度进行财务分析，及时、准确、全面地分析与反映集团及下属企业的经营情况、存在的问题及问题背后的因素等。集团财务可以与信息部门、业务部门、外部软件供应商深入沟通，搭建好商业职能分析(BI)系统，便于决策层及各级管理者随时了解企业的经营状况。8.建立集团绩效考核和评价系统。除了预算指标考核外，集团财务还应帮助建立各级公司的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定各单位负责人的奖惩。按照BSC(平衡记分卡)的理念，将战略转化成财务、顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，建立评价体系，从而使考核评价成为战略执行工具。9.集团税务管理与有效筹划。集团财务中心设立税务管理部，负责处理集团公司与税务机关的征缴关系，由专业人员研究国家的税收法律法规，及时组织财务体系人员学习培训;指导和督促集团内各公司税金计算和缴纳;税务管理部还要研究制定集团税收筹划方案，通过巧妙的设计安排、合理分摊成本费用、关联交易利润转移等方式，合理合法降低集团整体税负。10.加强财务对资产、资本运营的管理。集团内各公司的对外长期投资及资产处置必须经集团财务中心审批，并按照产权结构，报集团公司审查或备案。流动资产及其余资产的处置可由各公司自主决定，但需报集团财务中心备案。各公司均拥有资产的日常管理权，财务中心对各公司重要资产的处置拥有监控权。