清华大学建筑班之建筑工程施工合同审查要点

一、变现能力比率类指标1.流动比率=流动资产合计/流动负债合计标准值：2.0。意义：体现企业的偿还短期债务的能力。流动资产越多，短期债务越少，则流动比率越大，企业的短期偿债能力越强。

一、社保滞纳金能不能在企业所得税税前扣除?根据《企业所得税法》(主席令第63号)第八条的规定，企业实际发生的与取得收入有关的、合理的支出，包括成本、费用、税金、损失和其他支出，准予在计算应纳税

一、审计目标从造价的真实性转向经济性、效果性、效率性和环保性传统政府投资审计主要以维护公众利益为目标，审查建设项目概预算执行落实情况和竣工决算造价的真实性。PPP项目一般具有投资规模大、利益主

建筑企业存在的四大最常见问题进行阐述，并对其主要原因进行了概述分析，以期为建筑企业更好发展提供参考。问题一：人才流失率偏高21世纪什么最贵?当然是人才。对于建筑企业而言，无论是传统的劳动密集型还是逐步变革到资金密集型、技术密集型，高水平、高技能人才都是建筑企业的核心竞争力。根据对优秀民营企业、中型以上国企、大型企业二级单位等单位的人员流动分析，目前建筑企业主要呈现出人才流失率偏高的现象，具体特征有：从组织层级来看，工程项目部人员流失率居高;从年龄结构来看，35岁以下员工流失率较高;从专业类型来看，项目管理人才、专业技术人才流失率不乐观;从管理层级来看，中层副职以下员工流失情况严峻，“基层人才库”储备不足。人才流失率高的原因，归纳来讲主要有薪酬水平对外缺乏市场竞争力、对内未有效体现岗位价值，员工晋升通道设计不足、晋升标准设定不明，公司激励目标不清晰、激励机制较为滞后，以及企业文化建设薄弱。问题二：管控体系纵深设计失衡优秀、合理的管控体系是确保总部对下属单位进行高效管理、实现各组织层级稳定运转的基础，但当前建筑企业多出现“一管就死，一放就乱”的死结，典型表现如：总部上收大额项目合同经营管理权，二级单位出现“坐等”总部派单、对中小型项目的市场经营热情、投入减弱;总部下放员工绩效考核权，二级单位则出现考核平均主义、流于形式、疏于报备、考核兑现不及时等问题等……究其原因，主要在于部分建筑企业的管控体系纵深设计失衡。通俗来讲，企业管理层对于下属单位的管控方式、权责划分、重要事项、关键流程、监督反馈等没有进行系统性的规划与设计，导致总部与下属单位对于具体事项的职能管理范围出现模糊、重叠或遗漏，员工不能各司其职，又如何实现企业运营高效平衡呢?问题三：企业战略专项管理不足“战略先行”、“战略导向”、“战略布局”等这些热词已成为现代企业实施管理工作的重要标志。对于建筑企业而言，因其资金、人力、技术的密集性，以及对外部行业环境变化的高度敏感性，建立良好的战略规划管理体系意义十分重大。但现实中，部分建筑企业对于战略规划的关注程度、建设水平、管理能力等，与理想的企业战略规划管理体系仍然存在较大差距，主要表现为：无专设的战略规划管理部门、虽然设置部门/委员会但管理流于形式、战略规划缺少前瞻性、战略需求与资源能力不匹配、战略目标分解不系统、战略行为执行不到位或出现方向偏差、员工对公司战略认知不清或不了解等，建筑企业“摸石头过河”、“过了旧年换新年”“纸上划划、墙上挂挂”等战略管理不主动问题较为普遍。战略管理不足的现象，抛开建筑企业规模过小、企业发展刚起步、企业以外包业务为主为主等这些情形外，主要原因在于企业领导层对战略在企业中长期发展的前瞻指导性作用未予以充分重视，也有领导层对公司当前经营现状趋于满足、对未来发展规划未积极思考的因素在里面，但无论何种原因，若建筑企业想持续做大做强，建设一套富有前瞻、严谨、科学、规范、实用的战略规划管理体系显得尤为必要。问题四：资源内部配置能力较差资源配置能力优劣是衡量一个企业管理水平高低的关键指标，资源的内部配置能力优劣则是体现企业内部管理集约化、节约化的重要标识。对于建筑企业而言，一般是“总部-项目部”或“总部-分子公司-项目部”的二、三级管理模式。在二级管理模式下，因总部直管项目部，总部下发的制度执行较为良好，资源内部配置能力一般处于合理水平。在三级管理模式下，因分子公司一般数

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1、土地费用估算(1)土地使用权出让金土地出让金的底价估算一般可参照政府同期出让的类似地块的出让金数额并进行时间、地段、用途、临街状况、建筑容积率、土地出让年限、周围环境状况及土地现状等因

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从房地产行业整体的情况来看，当前行业明显处于下行周期当中，参考历史规律，预计房地产行业仍将下行一段时间才能重新进入上行周期;从细分指标来看，当前最强势的是土地指数，供地面积、购地面积、以及土地成交