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“账务监控就是要坚定不移的推行流程管理，坚持在流程中实行全面的监控，敢于揭露问题并推动改进。”华为的内审机构隶属董事会，权威性很高，财务人员甚至做过审查任正非、处理余承东的事情。案例1：死抓虚假黑历史国内某代表处几位市场经理为通过当年度业绩考核，搞定客户项目验收人员后，取得项目验收报告。公司财务据此确认收入。数年后被审计发现，当即就被除名。当时华为的要求是：只要作假了，不管时间多久，不管你的职务是否发生变更，一律清退。案例2：任正非犯错照罚不误任总一次去日本出差，报销差旅费时，把住酒店时的洗衣费也计算在内了。华为的差旅费报销制度中是不允许员工报销此类费用的，当内审发现这笔不当报销后，将之写到了审计意见中。做法或许偏执，但意义发人深省，内审的硬气源于一把手的垂范啊。一、核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式。要从最终贡献来指导和评价财务组织建设，不能单纯从降低运作成本来建设共享中心。1、共享中心建设过程中，要考虑的因素很多，包括成本、宗教信仰、时差、人才获取等等。西方公司在建设共享中心时，主要考虑的是规模效益及成本节约。我们在建设共享中心时，应考虑内控及防预机制的有效性，这也是共享中心的责任和贡献。2、结合业务实际，建立多级共享模式的账务中心。1)属于流程已经规范、数据相对准确的业务，会计服务可从成本优势的角度集中到全球1-2共享中心处理。并据此建立会计服务的容灾、备份能力。2)流程尚不健全，作业也不规范的业务，应该贴近业务组织建立小团队的会计服务。我们远隔千山万水，不了解业务实际，怎么可能核算清晰、数据准确?3)依托现有的共享中心，建立以会计解决方案、本地纳税遵从为主的区域性会计共享服务，重在能力支撑。3、共享中心的优秀主管，要积极到业务中去，满腹学问是需要实践检验的。现在我们的优秀青年，最大的问题就是缺乏实践经验。亲自进一个项目，积累了经验就有可能升职，再进一个大项目，就有可能再升职。“事非经过不知难”，只有在实践中，才能获得真知。二、账务监控就是要坚定不移的推行流程管理，坚持在流程中实行全面的监控，敢于揭露问题并推动改进。1、只有广而告之，才能推动大家按流程和制度办事。共享中心要把你们所看到的管理问题，贴在心声社区和管理优化报上。不管对错，有则改之，无则加勉，错了也是一种警示，不然公司怎么能进步呢?你们最好把案例转给总裁办，不用“穿鞋戴帽”，说清楚事情就行。总裁办可以转发你们的案例，帮助业务主管们认识到数据质量及流程遵从的责任。2、财务最重要的就是揭示问题，讲真话。哪里货物积压，哪里有坏账核销，要通过监控报告揭示内部运作的问题。主管看到了就会着急，加强管理和协调，以提高内部运作效率，这就是财务对他们做出的贡献。3、账务要敢于管理，否则就失去账务大坝的意义。遇到有问题的单据，应要求业务作出进一步澄清;如果涉及机密或敏感信息，由权签人的上级主管再次确认费用的真实性后，才可以进行财务处理。账务不能对自己不清楚的费用，稀里糊涂地接单处理。在提供会计服务的同时，别忘记自己的监控责任。4、财务数据的真实、准确依赖于前端流程规范和数据清洁。账务要勇于面对困难，把最优秀的员工派到前线，把账务要求带到作业的过程中去，通过参与业务来落实账务要求。只有规范前端业务行为，才能提高财务数据质量。5、业务与财务共同承担数据准确的责任。业务应把完整、准确、清晰的数据传递给财务;财务要按制度、按规则和流程进行正确的处理。行政主管不应干涉流程运作，只可以做为流程优化的发起人和提议者。6、你们在工作中要善于发现业务的优秀苗子，向地区部推荐，向公司推荐。这些优秀苗子承担更大的管理责任后，就会努力把“盐碱地”洗干净，相信他们也会积极落实财务的要求。

围绕大健康产业发展方向，药品零售企业把握医改契机，创新服务模式，拓展增值服务，有的以网上药房、中医馆、药(美)妆店、品牌专卖店、DTP药房、药店联盟等多种形式，推动行业创新发展;有的参与基层医疗机