清华大学营销管理班|市场营销的刚性与柔性

上市大致需要承担哪些费用?从目前实际发生的发行上市费用情况看，我国境内发行上市的总成本一般为融资金额的6-8%，境外为8-15%。境内上市具体收费标准如下表(仅供参考)：项目费

上市大致需要多长时间?一般情况下，企业自筹划改制到完成发行上市总体上需要3年左右，主要包含重组改制、尽职调查与辅导、申请文件的制作与申报、发行审核、路演询价与定价及发行与挂牌上市等阶段。具体上

如何判断所属行业是否适合上市?《首次公开发行股票并上市管理办法》明确规定，发行人的生产经营须符合法律、行政法规和公司章程的规定，并符合国家产业政策。下列行业(或业务)将受到限制：(1)

1.坚守价格提高让渡价值淡季降价是很多企业应对低迷市场的一种手段，这样可以把手里积压的货物变现，减少资金压力，但这样做的危险也可能造成品牌价值的损伤，而且降下去价格的商品在涨上来时消费者将不再

大多数中小企业都忽视淡季时的企业营销与管理工作，其实，市场淡季时企业才最需要用心经营，因此，笔者提出“经营淡季”的淡季营销、管理理念。那么在行业市场步入淡季时，如何经营淡季

目前我国多层次资本市场的结构是怎样的?我国多层次资本市场目前主要由交易所市场(上海证券交易所、深圳证券交易所)、新三板(全国中小企业股份转让系统)、四板市场(区域股权交易中心)等构成，每个市场

二次防水必须再做现在很多的施工方普遍多采用氯丁胶，改性沥青，非标聚氨酯等材料，但存在使用寿命有限，不利于后期维修的缺陷。所以我们在考虑装修时，针对水电改造以及增加淋浴设施，尽量在不破坏原有

问题1旧房待修维修资金续筹难随着住宅使用年限增长，维修就成了居民们的头疼事，物业管理中的棘手事。众所周知，住宅专项维修资金是物业保修期满后专项用于物业共用部位、共用设施设备的维修和更新改

导读：宋志平是我国著名的企业家、企业改革家和企业思想家，他深耕企业40年，始终奋战在企业改革的最前沿，创造了大量鲜活的企业管理和改革经验。他在同时出任中国建材集团和国药集团董事长期间，带领两家企业双双跻身世界500强。宋志平在推动国企改革、提高上市公司质量等方面做出了巨大努力。他的远见卓识得到企业界广泛认可和尊重。9月26—27日，“国合·耶鲁全球领导力培养计划六期班集中授课在北京如期开启。中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、中国建材和国药集团原董事长、国合耶鲁导师宋志平讲授“企业迷思”精彩课程。企业迷思之一：战略篇一、战略和管理宋志平认为，战略是目标方向，管理是怎么做。战略和管理是两码事，管理很重要，但是如果战略出了问题，管理再优秀也代替不了战略。战略赢是大赢，战略输则是大输。中国建材和国药都是战略驱动型企业，因为战略赢了，后面发展越来越好。做企业要战略先行，越是困难，越要花时间研究战略。宋志平说，刚刚接手北新建材时，企业困难重重，他组织团队“饿着肚子想战略”，做了重要的战略调整，奠定了中国建材发展壮大的基础。第一，战略是取舍，打仗要靠“精兵”。第二，战略是特色，制胜要靠“奇兵”。第三，战略是坚持，执行要靠“铁军”。第四，战略是方向，决策要靠“将帅”。除了董事长个人，企业需要战略组织，就是董事会。董事会是战略性力量，其真正价值是引领企业发展、创造价值，主要任务是研究战略方向和重大决策。董事会发展经历了仪式型董事会、开放型董事会、积极进步型董事会等过程。二、从有什么做什么到缺什么找什么有什么做什么是以资源为导向，缺什么找什么是以目标为导向。宋志平以中国建材为例，分享了中国建材是如何在质疑声中实现香港上市，重组了1000多家企业，实现了利润提高。正如龙永图所说：“今天的企业发展，不在于创造资源的能力，而在于整合资源的能力。”做企业不怕没资源，就怕没目标。资源找到后，如何实现效益和效率最大化，可以通过整合优化的方式做到。宋志平说，国药、中国建材能够成为比较成功的国企，不建新的水泥厂、不开新的药店，主要是因为在“打乱仗”的地方发起了整合。做企业要有三分天下的思想。要有分利思想，必须各有地盘。宋志平讲到，在水泥行业，西南地区、江浙地区没有领袖，所以选择在这些地方发起整合，比如著名的汪庄会谈端出“三盘牛肉”的成功案例，即公平合理定价、给民营企业留有30%的股份、吸引创业者成为职业经理人，整合了浙江的四大水泥公司。三、专业化和多元化宋志平主张专业化，本着专业的做法打造“隐形冠军”。业务不在于多，而在于精。他主张要有核心业务，在专业化基础上，如有必要，再适度开展多元化业务。以他的经验，不要超过三个业务，并且要与核心业务有一定组合度。他总结选新业务要坚持“3个四”，即“四问”、“四不做”、“四要”。“四问”原则：自身是否有优势、市场是否有空间、商业模式能否复制、与资本市场能否对接。“四不做”禁令：产能过剩的项目不做、不赚钱的项目不做、不熟悉的项目不做、有明显法律风险的项目不做。“四要”：风险评估、专业协同、收购团队、执着坚守。四、有机成长和联合重组联合重组是市场竞争的高级方式。联合重组之间如果是有协同效力的，也是有机成长。宋志平以2006年收购徐州海螺的案例，讲授通过联合重组解决产能过剩，要有长远眼光，其结果是海螺多赚了钱，中国建材赢得了战略。有机成长和联合重组结合起来，核心就是协同。当然，联合重组要提前把盈利模式想清楚，不要单纯为了大而重组。五、企业做大和企业做强宋志平指出，企业最怕得了大企业病，主要症状有：机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控。宋志平认为企业衰落有迹可循。企业不能大而不强，不能盲目扩张，关键要实现高质量发展。高速增长解决的是“有没有的问题”、是企业规模的问题和“大”的问题。高质量发展解决的是“好不好”的问题、“伟大”的问题以及“强”和“优”的问题。企业迷思之二：管理篇六、科学管理和人本管理管理的目标是提高效率。宋志平比较推崇日本人的管理，参观丰田时他发现丰田的零库存、看板管理一直在使用，车间里“好产品好创意”一直提。做企业要以人为中心。企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。管理的最大作用是调动和发挥人的长处，要学会“求同存异”。企业有点小矛盾小冲突是进化过程，也是正常的。七、企业管理和企业经营管理是正确地做事，目标是提高效率。经营是做正确的事，目标是提高效益。经营是关于市场环境、商业模式，主要是选择，目的是赚钱，眼睛向外。管理则是面对企业内部具体的人机物料，更多是方法和制度。“什么也没做错”的诺基亚输在了经营，而不是在管理方面。日本企业管理有两个特点：一是对标管理，二是管理工法。宋志平在中国建材时推行“八大工法、三精管理”。“三精管理”曾获得中国管理创新的一等奖。“三精”即组织精健化，聚焦在减机构、减层级、减冗员;管理精细化，聚焦降成本、提质量、增品种;经营精益化，聚焦价本利、零库存、集采集销。关于规模，宋志平认为企业规模不可能无限大，寿命也不可能无限长。企业要“超越规模、活出质量。”质量和信誉是永远的追求。我国企业的质量普遍提高了，但设计能力不足，品牌还需下功夫。市场换技术走到今天，代价是没有太多的品牌。瑞士100年前很穷，而现在人均GDP8万美金，因为瑞士人做品牌。在瑞士企业，品牌是一把手工程。品牌还跟民族自信有关。杰佛里·维斯特在《规模》一书中提到：企业和生物一样，都不会一直保持线性增长。企业规模不能无限大，不可能强者恒强，不如“超越规模，活出质量”。八、集权管理和分权的管理集权好还是分权好，关键是选择合适的管控模式。宜集则集，宜分则分。宋志平老师主要分享“格子化管控”，认为企业乱一是行权乱，二是投资乱，所以应该在企业内打一些格子。他在中国建材打了五个格子：第一个格子：治理规范化。每一层级都是规范化治理。第二个格子：职能层次化。第一层级是投资决策中心，第二层级是利润中心，第三层级是成本中心。第三个格子：平台专业化。每一个平台都是专业化，比如玻璃公司、水泥公司。第四个格子：管理数字化。第五个格子：文化一体化。中国建材的文化是“敬畏、感恩、谦恭、得体”。九、国有独资、家族化和股权多元化混合所有制解决了国企的市场化问题，解决了民企的规范化问题，现在是改革的突破口。混改里面一个重要的方面是上市，上市公司就是标准的混合所有制。我国上市公司有很大变化，去年做了科创版。民营企业如何选择国有企业进行混合所有制?可以从战略上是否有协同、企业文化能否包容、主要领导人的价值观及稳定性等方面进行考虑。国有不能过于强势，特别是不要过于政治化。宋志平总结的融合公式为：央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。解决了国企的市场问题和民营企业的规范化问题。混改三原则是：混得适度、混得规范、混出效果。十、管理效能和机制动力华为是近乎全员持股的公司，任正非持有1.01%的股权，工会股份公司持有98.99%。股权和能力、贡献和年功相结合。宋志平认为，企业能否干好，机制很重要。企业迷思之三：创新篇十一、万众创新和企业创新万众创新应与企业创新相融合。经济学家埃德蒙·费尔普斯著作《大繁荣》中主要观点：创新和制度无关，主要和文化有关。创新主要靠草根创新。他的理论被李克强总理所认同，与“大众创业、万众创新”相吻合。我们现在经济的转型，从高速到高质量发展，也来自于熊彼特《经济发展理论》。熊彼特认为，马车发展到一万还是马车，而马车到蒸汽机的发展才是创新，因为实现了质的飞跃。企业家是创新的灵魂，对成功充满渴望的人。资本是企业家用于创新的杠杆。菲尔普斯认为创新主要是中小企业，德鲁克认为大企业如3M，也是创新的。宋志平认为，有质量的创新才是好创新。摩托罗拉依星电话技术很先进，但是在商业上是失败案例，亏损20亿美金，说明能赚钱的创新才是好创新。企业的技术要跟产品有关，解决工艺质量等问题。科学的发现往往不是在企业里，企业层面主要是技术创新。此外，创新是可以学习的，要注意以下几点：要有目的地创新、开展有组织的创新、在熟悉的领域创新、选择合适的方法、开展有效的管理。创新需要有好的管理，否则创新很难出效益。正如德鲁克在《创新与企业家精神》一书中写到，企业家具有创新精神，不是偏好冒险，而是捕捉机遇。他认为，未来是企业家社会。十二、持续性创新和颠覆性创新宋志平认为二者同样重要。大多数企业还是要立足现有产业做好持续性创新。做企业不可能一天换一个新产品，关键在于对产品不断进行技术革新。胶卷被数码相机颠覆，CRT彩色显像管技术被液晶电视颠覆。除了颠覆式创新，还有持续性创新。水泥也是一个持续性创新的典范，我国现在是世界上水泥产量和使用量最大的国家。在传统行业，如果持续性创新，也会得到很好的收益。十三、自主创新和集成创新自主创新是必由之路。宋志平分析创新的模式，首先是自主创新。自主创新不容易，需要很大的投入。比如研制新药需要十亿美金和十年时间。我们完全自主创新对大多数企业来说不适用，现在模仿创新进行不下去了，可以做集成创新，集成创新就是把各种创新要素结合起来进行的创新。十四、“互联网+”和“+互联网”宋志平老师分享了书店+、医院+、水泥+的盈利模式，中建材一家水泥厂从水泥业务赚钱，但+的业务如辅料、固废、用水泥窑垃圾焚烧也取得很大的收益。中建材从荷兰引入大棚玻璃，这种玻璃透过率95%，被用在山东德州做智慧农场。十五、技术创新和商业模式创新高科技只占美国创新的25%，中科技、低科技和零科技占了75%。淘宝电商的消费互联网属于商业模式的创新，不是技术创新，但同样创造社会财富。宋志平老师指出，企业要当好互联网下半场的主角。尽管技术创新对推动社会发展和人类进步起到了巨大作用，但创新不能和技术划等号，因为创新不完全依赖技术，还要依赖创意和商业模式创新。企业迷思之四：文化篇十六、企业文化的正义性和宗教性文化是一种信仰。企业要建立独具特色的企业文化，宋志平介绍了中国建材的“三宽”、“三力”。三宽即待人宽厚、处事宽容、环境宽松。三力即向心力、亲和力、凝聚力。企业不仅是谋生的手段，还应是乐生平台，给员工创造良好的工作和学习环境，为员工创造财富，让员工和企业共同成长。小企业可以发挥领导的言传身教，像打铁铺一样。大企业比如中国建材25万人主要依靠文化。做企业做到让员工一心向企，就成功了。知人善用是企业成功的根本。明代思想家吕新吾《呻吟语》中说：深沉厚重是第一等资质，磊落豪情是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。企业要加强人才队伍建设，选拔、培养和使用年轻干部，重视后备干部的选拔和培训，形成合理的年龄梯次。对年轻人要敢用、早用，让他们尽早脱颖而出。企业文化应该具有正义性，正义性就是文化要成为推动企业发展的正向力量。文化是一种信仰，是全体员工的共同信奉，近乎企业的宗教。企业家一边赚钱，一边也要建立独具特色的企业文化。十七、企业成长和员工成长学习型组织永远在路上。企业需要西点军校式的商学院。商学院教育要和实践相结合，最早的商学院就是实践教育。知识面要丰富，专业面要深入。美国教育家杜威曾说：“一克实践要比一吨理论更加重要。”宋志平强调要知行合一，不要学一套做一套。商学院也是实践性很强的学院，可以借鉴医学院，特别是临床医学的方法：一是上午讲课，下午实践。二是会诊制度，就像企业医生。十八、东方企业文化和西方企业文化东西方企业文化各有侧重、各有所长，应兼收并蓄。西方管理文化源自经济社会和科学技术的快速发展，更重视定量和模型分析。东方管理思想重视定性和哲思，强调“天人合一”的宇宙观，强调全局性的运筹帷幄，以及伦理道德价值。作为企业管理者，对东西方文化和管理思想应当兼收并蓄，以中国文化为根本，以西方管理为手段，中体西用，在企业内实现和谐统一。做企业，宋志平比较推崇《道德经》：天之道，利而不害;人之道，为而不争。