中国人民大学校友赛艇队再创佳绩！

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读DBA的很多学员都是已经成功的企业家了，为什么这些优秀的企业家还要继续读书，读DBA呢?no.1知识升级做乘法做企业的人太过忙碌，无暇花时间仔细查看和倾听，忘记了自己知识层面的提升。过去

当你趟过MBA的河在商业实践中摸爬滚打，再到DBA的学习，是在做知识层面的乘法，而不是简简单单的加法!DBA的圈层汇聚各界，是一种人脉圈层经度上的扩展。“经度”+&ld

劳动组织准备的范围既有整个建筑施工企业的劳动组织准备，又有大型综合的拟建建设项目的劳动组织准备，也有小型简单的拟建单位工程的劳动组织准备。这里仅以一个拟建工程项目为例，说明其劳动组织准备工作的内容

工地上，有各色各样的项目经理、领导层，很多人觉得当领导不容易，其实回过头来想想，优秀的领导，都具有下面这些品质!一、沉稳1、不要随便显露你的情绪。2、不要逢人就诉说你的困难和遭遇。

项目经理是项目实施的最高责任者和组织者。作为企业，应培养锻炼一支懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍，没有一大批致力于企业经济发展的能人和项目经理队伍，企业的发展就是一句空话。而作为项目经理，应该努力学习，提高项目管理操作能力、提高调动项目广大员工积极性和实现企业目标的能力，提高自己从成长走向成熟，从成熟走向成功的能力。一个项目经理不能只成长，不成熟。当上项目经理并不等于能当好项目经理。笔者曾在一次调研中听取过一位颇有成就的项目经理谈对项目经理成长和成熟的认识，他认为，项目经理必须培养和锻炼出自己的三层境界：第一层境界是“做”经理。即项目经理要能身先士卒，带领大家一起做工作;一个项目经理，要想做好项目的各项管理工作，达到预期的效果，必须首先要获得自己下属的认同，亲历亲为、身先士卒是最有效的手段。因此项目经理应当能“做”，会“做”，肯“做”。第二层境界是“坐”经理。即“坐”在经理这个位置的人，仅仅会做业务是不行的，还要能够坐下来，学会管理自己的项目。学一点管理学，掌握一点领导的艺术，才能真正“坐”稳经理的位置。喜欢自己做业务，享受其中的成就感，是难以成长为一名优秀项目经理的。光埋头苦干的领导，不是好领导，也不可能做好领导工作，一个项目经理要能够“坐”下来，理清项目的发展思路，制定相应的管理制度，设计组织、配备好人员，通过有效的激励、保证项目全体员工努力工作，确保项目实现预定的目标。第三层境界是“作”经理。项目经理要成为一个项目的精神支柱，“胆大心细、敢做敢为”是项目经理必须具备的品质，只有这样他才能成为员工的主心骨。项目经理要严于律己，为人师表，成为项目的一面旗子。项目经理“作”为一名师长，必须带出一支优秀的员工队伍，特别是一支优秀的项目管理团队。一个项目经理应该沿着“做”经理，到“坐”经理，再到“作”经理，循序渐进，提高自己的能力，提高自己的领导力，建立自己的领导风格，成为一名优秀的项目经理。笔者很认同这位项目经理的观点。这也使我想起曾看过的一篇文章，其中说到一个成功的职业经理人要历经三个阶段。第一阶段是专业能力。要成为一个优秀的职业经理人，首先要解决的是专业问题，让自己首先成为一个专家。第二个阶段是领导能力。在具备专业能力的前提下，去提升自己的管理能力与领导能力，即在专业能力提升的同时，培养自己的“情商”。第三个阶段是资源整合能力。优秀的职业经理一定是资源整合的专家，通过整合企业内外部资源，使资源价值最大化，才能为企业创造更大的价值。这里说的职业经理人成长的三个阶段同上述项目经理的成长三层境界真有“异曲同工”之妙。管理学中有一种“权变理论”，它强调管理行为、管理模式、管理方法和所处环境的特点密切相关，管理要根据企业所处的内外条件随机应变。在现实中，不存在一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论、模式和方法。要因人、因事、因时空、因目标、因国情不同而对管理采用的不同的组织结构模式、管理方式和领导方式。确立和强化权变的观念是项目经理应当着力培养的基本素质之一，它对于进行有效的项目管理具有十分重要的意义。

项目管理体系是建立项目管理方针和项目管理目标并实现这些目标的相互关联或相互作用的一组要素，根据相关国际标准的定义，它包括项目管理的“组织结构、策划活动、职责、惯例、程序、过程和资源&r

在许多建筑施工企业超常规发展的今天，人力资源极度缺乏，特别是项目经理人才严重不足成为制约企业发展的主要瓶颈。在企业制定“十二五”规划时，人力资源也是最为头疼的问题之一。因此