企业管理问题之不懂装懂，对专业人士指手画脚

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施工企业处于当今这个社会的特殊时期和特殊文化背景之下。说其为特殊时期，是因为中国经过几十年的高速发展，总体国民经济已经成长为世界第二大的独立经济体。与第一大经济体相比，其人均收入差别却十分低下

领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”根本原因：岗位职责不明确。导致后果：下

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当今的建筑企业从以国有资本为主的跨国型大型企业到以承揽乡村建设为主的小型建筑施工队伍，可以说只要有建设的地方，就存在着类型不一的建筑施工企业。有的企业有健全的管理组织系统;有的企业仅仅是有一个官方的管理档案，其法人代表和公司办公地点就在企业拥有者的公文包里。不论是哪一类型的企业，企业的管理延伸到其末梢时，其管理形态基本都是采用最简单、最直接的成本核算形式进行。这就使得企业的管理到达末梢时、一些建造过程就脱离了企业的有效管理系统，而变为由具体的承包人进行的个性化随意性管理模式。现在的一些大型施工企业，在国内的项目中，即使有非常健全的组织管理系统，也难以控制整个项目的全过程，其中的部分工作因各种原因而被分包出去。这本是借鉴西方精细化管理模式的一种最为经济的管理方式，在现有的体制下就可能变成为企业管理体统中的一个漏洞。造成这个漏洞的原因是分包出去的工作只受到合同的约束，而当下的社会环境对合同的约束力量较为微弱，也就导致合同履约过程中出现违约、失信的现象屡见不鲜。在现实中，我们不难看出一家家大型的建筑施工企业，其年产值动则几百上千亿人民币，如此大的建设任务由企业下属的一家家分公司去落实。总公司除了每年下达一些经济指标和收取相应的管理费用之外，也就只是进行常规性的行政管理。与企业规模不相称的是其核心技术的研究和开发。大型建筑企业只是比常规企业大在体量上和规模上，其管理系统和核心技术(包含管理、技术和工艺等)并不比其他企业超前多少。除了在管理办公软件系统稍微先进一些之外，其技术、工艺等采用的均是社会上成熟的力量;采用的施工队伍很多也是以分包的形式交由其他的团队去完成，没有形成自己的核心技术团队和管理团队，更别说有自己的独特的开发和研究团队了。即使有一些工艺和工法的研究或规范与规程的编制，也是在政府部门的指导下以相应的合作方式完成，企业很少形成自己独有的核心技术和管理方法。现在一些大中型建筑施工企业或开发企业，尤其是一些私有资本的企业，率先引进一些世界上较为先进的项目管理系统，这对企业管理效率的提升在理论上应该是必然的。在现实中，因其管理系统采用的是研发者当地的人文环境和社会诚信体系，这些管理系统的前提默认条件一旦与中国的现实环境相左或不相称时，其管理系统在运作过程中就会出现各种难以纠正的问题，有时需要管理团队花更大的系统外力量去协调处理这些非系统性问题，这也许就是所谓的中国特色。虽然一些企业引进了先进的管理系统和管理程序，引进后也进行了与国内社会环境和法制环境的适应性修改，以免在执行过程中产生不必要的额外管理费用。但这些系统总会遇到一个上面提到的问题：系统管理末梢的脱节。一家大中型企业为了其企业目标和长远利益，愿意花费一定的财务成本去引进先进的管理技术和对员工进行管理理念和操作能力的培训，却仅仅是在自己的企业内部进行，无法提高整个社会的管理水平。外包出去的业务如果不是长期合作伙伴，就很难适应其整套管理系统的要求，这就引发管理末梢的脱节。而决定一个管理系统的成败之处，就在于其管理的最前沿，产品的执行层不能依照管理层下达的指令要求操作层进行具体的作业，其产品成本(工期、质量)的最后一关就无法得到保证，或获得持续性的保证。这也是整套管理系统失效或不能有效发挥其应有效能的根本所在。

企业越做越大，管理者越来越累根本原因：1)管理者不懂授权;2)公司治理结果需要改变;3)制度流程还不健全。导致后果：管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执

一、关于建筑经营对建筑企业而言，经营管理是企业增效益、上水平的关键。加强建筑经营管理，说到底，就是加强项目成本的管理和控制则是企业经营的着眼点;其落脚点就是研究如何更大的增加企业效益，为企业赚

元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力根本原因：1)在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识;2)老板

建筑企业挂靠施工的现象至今已经屡见不鲜了，这种方式让被挂靠企业往往承担着极大的法律风险，甚至有些风险影响到企业的生存问题。如何防范挂靠的法律风险，则是被挂靠企业必须考虑的首要问题。企业全面规避