西南大学2018教育学考研报录比

TCL海外并购失败十多年前，过兼并香港陆氏彩电、内蒙古彩虹电视机厂、无锡虹美电视机厂等，TCL彩电后来居上、脱颖而出，跻身国内四大彩电企业之列。三年前，过并购汤姆逊彩电业务，TCL一跃成为全球彩电最大的生产企业。然而，汤姆逊的整合难度远非国内项目可比。TCL彩电在完成这次国际化并购之后，显得有点“消化不良”，连续两年报亏。并购得与失之所以要以并购的方式进入欧美市场，TCL集团的董事长兼CEO李东生已经在多个场合反复讲过。欧美市场是一个大容量市场，又是一个高端市场，任何一家成功跨国电子企业都梦想进入。与此同时，欧美是一个比较成熟的市场，并且已经形成垄断格局，推出一个新品牌非常艰难更何况，欧美还对中国家电业壁垒重重。因此，在并购汤姆逊的过程中，李东生最看重的无非是品牌、渠道、技术三样东西。不过，“虎口夺食”并不容易。品牌方面，按原计划，汤姆逊授予TTE(TCL-汤姆逊电子有限公司)20年的商标使用权，以使用Thomson、RCA等品牌在美国、欧洲及其他地区用于制造、销售电视机。合并两年内无需支付商标使用费，两年后按0.25%~2%的幅度缴纳商标使用费。而据最近双方的修改协议，TTE在欧洲使用Thomson商标的期限从原来的20年缩短为4年，至2008年年底无需付费在俄罗斯、乌克兰、哈萨克斯坦，TTE有权在支付许可费的前提下，使用Thomson商标至2013年年底在北美，TTE仍可执行20年期限的RCA商标许可。专利方面，TTE不拥有汤姆逊已申请的电视机专利技术，TTE使用上述专利，需要与汤姆逊签订专利许可协议并缴纳费用。但TTE拥有汤姆逊电视机业务的全部研发机构，TTE将拥有今后开发出的专利技术的所有权。渠道方面，去年7月，TCL以1亿元港币接手汤姆逊彩电在欧美约400人的销售团队，使自己能从生产、研发到销售都可以更有效地驾驭这个彩电“巨无霸”企业。但是，由于运营成本高企，TCL去年底已将北美销售团队精简至20多人，主要服务于沃尔玛、百思买等大客户欧洲彩电销售团队及业务已于最近撤销，今后将集中精力在OEM业务，以尽快为欧洲彩电业务“止血”。无论如何，TCL还是斩获了汤姆逊彩电在全球的生产、研发资源，在海外新增了波兰、泰国、墨西哥三个工厂，欧洲、北美、新加坡等地的研发中心、设计团队，以及在全球主要地区的销售网络。TCL借并购汤姆逊之势，在全球的知名度大幅提升，令TCL自有品牌的彩电业务在东南亚、南亚、俄罗斯及东欧、中东、非洲、大洋洲、墨西哥及拉丁美洲等新兴市场高速成长，这大概也是李东生原先所没预料到的。2005年TCL集团年报显示，在TCL全球2300万台彩电销量中，新兴市场和战略OEM的彩电数量是764万台今年三季报，新兴市场及策略OEM业务继续取得可观的表现，两项业务的彩电销量达至250万台，占集团彩电总销售量的45%。目前，TCL在全球45个国家和地区设有销售组织，在美国、法国、新加坡、中国等地设有全球研发机构和4000名国际化的研发队伍，以及在墨西哥、越南、中国等地共有17个生产基地，全球共有63000名员工队伍，其中海外员工超过10%。去年，海外销量占了TTE全球彩电销量的60%，TCL集团的海外销售收入也首次超过了国内，这让李东生多少感到欣慰。国际化人才不足一位曾在某日本知名电子企业工作十多年的资深人士指出，国际化人才不足才是TCL的硬伤。李东生认识到，收购之后，如何整合资源、发挥协同效应，是实现TTE扭亏的关键所在。但是，整合首先是文化、人员的整合。而对于欧美员工，中国的管理团队与他们不仅仅有文化上的巨大差异，比如，欧美员工是不会无薪超时加班的而且，在体制上也有诸多需要融合的地方，比如，中国派去欧洲的管理层工资可能比欧美一般的员工的工资还低。TCL的高管层，大部分都是在中国国内市场“打江山”出身的，对国际市场了解并不深入，要一下子管理欧美团队，难度之大可想而知。TTE欧洲业务中心管理层的演变，反映了TCL缺乏国际化人才之痛。“2005年初欧洲团队作出了当年1000万美元的盈利？，下半年他们严重偏离计划。”李东生今年在接受《第一财经日报》采访时曾说，去年欧洲业务亏损接近8000多万美元，TCL今年3月才确认。于是今年六七月份，TCL果断地撤换了欧洲彩电业务的管理团队。李东生最近在接受其他媒体采访时还坦言，当出现亏损时，TCL汤姆逊(欧洲)给出的理由是总部(中国)新品投放延迟。而总部后来发现，TCL汤姆逊(欧洲)所承担的前端销售周转太慢，亦是业绩恶化的原因之一。“互相推诿，但也各有责任，导致总部不能清楚欧洲公司到底病在什么地方，很难采取有效改革措施。”据了解，今年上半年，李东生还曾先后派遣过原TTE的首席执行官赵忠尧和现任TTE首席运营官史万文，去欧洲探究扭转局面的办法。而赵忠尧去年重组TTE北美业务之后，已令北美业务大幅减亏。不过，由于欧洲平板电视已占新增销量的八成，以CRT见长的原汤姆逊欧洲业务必须寻求经营模式转型，才能适应市场的变化。李东生最后决定派出以TCL集团高级副总裁严勇等三人组成的小组飞赴欧洲，重新制订欧洲业务重组计划，以求把风险控制住。今年10月底，TCL公布了重组计划，“壮士断腕”地将欧洲除OEM之外的彩电业务砍掉。顽固的国际化堡垒、坎坷的国际化之路，让多少TCL英雄竞折腰。这一两年，袁信成、胡秋生、赵忠尧、郑传烈、万明坚……一批TCL的创业老臣相继离去或退居二线。连曾任TTE首席运营官、负责监管TTE供应链的韩国职业经理人赵淇松，也已经在TTE高管层名单中失去踪影。人是首要因素，李东生显然已经意识到了。今年以来，从决策层到经营层，TCL大胆地引入、起用大批有国际化背景的“新人”。今年，TCL集团董事会作了重大的人事调整。曾在美国哈佛大学费正清东亚研究中心从事博士后研究、在资本市场收购合并及风险管理等方面具有逾10年经验韩方明获任TCL独立董事之后，有30年境外创业、经营管理、教学培训经验的曾宪章，也加盟TCL董事会拥有深厚国际化背景的TCL高级副总裁严勇“临危受命”，出任TTE欧洲公司的法定代表人，并进入了TCL董事会下的战略委员会。TCL多媒体今年新任命了三位副总裁：自2003年10月从摩托罗拉加入TCL，并参与汤姆逊合资项目谈判全过程的斯坦福大学博士童雪松在比利时读书，并在法国工作多年的严飞在整合北美业务供应链中为TCL多媒体节省成本5000万美元的陈武。这些都放出了一个信号：TCL的决策层需要“新陈代谢”，要用国际化的人才去打赢TCL国际化这场硬仗。、“走出去”模式之辩其实，收购汤姆逊彩电业务，借助别人的渠道、品牌来加快国际市场的开拓，TCL是沿用了它在国内成功惯有的思路，即渠道为王。可是，这个渠道、品牌本质上是他人的，在缺乏国际化人才、整合不到位的情况下，并购的效果就会大打折扣。相比之下，在当今竞争激烈的全球消费电子市场中，拥有自己的核心技术和自有品牌才是长久的立身之计。华为的国际化之路可以说是一个经验借鉴。它把每年销售收入中的10%投入研发，以自有的技术再加上中国制造的价格优势，攻克了一个又一个海外市场。华为自有品牌在海外的拓展思路，与TCL一样，都是先从发展中国家(新兴市场)开始渗透。不过，华为在海外并购上没有TCL这样急切，它与3COM、西门子、松下等分别成立合资公司，借此熟悉国外先进的技术、管理方法和营销渠道。无论TCL国际化的得失如何，它可以说在为中国企业国际化付出探索的成本，应该得到政府的相应支持。TCL在其国际化战略研讨会上指出，中国企业的国际化尚无成功模式可以遵循，TCL这几年的国际化探索艰苦卓绝，确实希望政府及各界人士给予支持与理解。TCL呼吁国家应该对国际化的“先头部队”给予实际支持：1.在自主知识创新方面给予支持。在海外购买、注册和维护专利成本很高，国家应该在购买专利时给予一定的补助。2.在民族品牌发展上给予支持。企业在海外的市场推广和品牌建立非常艰难，从某种意义上来讲是国家的名片，国家经济强盛需要民族品牌的群体效应，请求国家制定一些可操作的办法，把资源向有能力的优秀企业倾斜。3.在资源配置上给予一定的倾斜，特别是银行信贷上给予政策支持。 推荐阅读：2016考研复习：管理学原理与方法背诵知识点汇总 

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